ادهوکراسی ( Ad - hoc ) چیست ؟ رهبری غیررسمی را پذیرا شوید.
ادهوکراسی

ادهوکراسی ( Ad – hoc ) چیست ؟

ادهوکراسی  ( Ad –  hoc )

توانمندسازی رهبری

تعریف توانمندسازی رهبری، مشابه حرکت به سوی تحقق هدف است. در سازمان های توانمند رهبری می تواند بر اساس شرایط محیطی، نیازها و استعدادها از یک فرد به فرد دیگر منتقل شود. رهبری می تواند به دو نوع متجلی شود. توسط یک رهبر رسمی با رهبران غیررسمی که به صورت اشتراکی وظیفه رهبری را انجام می دهند. رهبران نوع اول رسما تصمیم ساز هستند و رهبرانی که به صورت غیر رسمی فعالیت دارند نقش های وظیفه ای، پرسنلی، ارتباطی با قدرت دانشی را در سازمان هدایت می کنند. هر دو نوع رهبری ممکن است در یک زمان برای یک فرد یا در زمان های دیگر در دو یا اسه و یا بیشتر افرادی که یکدیگر را پشتیبانی کنند متجلی شود.

ادهوکراسی  ( Ad-  hoc )

ادهوکراسی

ساختار های موقت برای مقاصد خاص به وجود می آیند. ساختار های موقت نشان می دهند. با  شرایط ویژه ای مواجه هستیم که در آن شرایط یک کار یا یک گروه به صورت موقت و انعطاف پذیر پیشنهاد و تعریف می شود. این اصطلاح غالبا به تیم هایی که برای هدف خاص تشکیل می شوند دلالت دارد. این تیم ها در میان دپارتمان ها با بخش های وظیفه ای یا حتی برای پروژه های نوآوری طراحی می شوند و شکل می گیرند. ادموکراسی ساختاری است که از تیم های موقت بهره می گیرد تا برای خدمات و تولیدات خود ارزش افزوده سازمانی ایجاد کند.

ادهوکراسی – ساختار سلسله مراتبی / تخت

تغییر ساختاری در سطوح مدیریتی سازمان از سلسله مراتبی به ساختارهای تخت به درستی شکل گرفته است. چرا که ساختارهای سلسله مراتبی ارزش افزوده ای برای سازمان ها نداشته اند. از سوی دیگر در ساختارهای تخت تمامی کارکنان به اطلاعات دسترسی دارند و می توانند ارتباطات خود را با دیگر کارکنان شکل دهند. یکی از نتایج طراحی این ساختارها این است که به مدیران کمتری برای انجام امور نیاز است

ادهوکراسی – رهبری غیررسمی را پذیرا شوید

بدانیم که تغییر سخت است! گرچه برخی از اعضاء تیمها یا گروه ها برای کسب موقعیت رهبری رغبت از خود نشان می دهند، در عین حال افراد دیگری هستند که حتی برای پذیرش مسئولیت های رهبری به صورت غیررسمی نیز تمایل نداشته و آن را نامناسب می دانند، در این شرایط تکلیف چیست؟ لازم است ایده هایی را به شما ارائه دهیم ولی باید آنها را با موقعیت خودتان تطبیق دهید:

۱- به روش های تهدید آمیز سخن نگفته و صحبت نکنید. اجازه ندهید مکالمات شما به جدال و نزاع منتهی شود یا این که خودتان را به حوزه یک مباحثه خسته کننده بیندازید.

٢- کارها را با ذکر نام افراد و مستقیما به آنها ارجاع دهید. بسیار متداول و آسان است که نام خودتان را از زبان دیگران بشنوید. بنابراین تلاش کنید تا اضطراب دیگران را برای نشنیدن نامشان از بین ببرید.

۳ – اگر واقعا نمی توانید موضوعات و مشکلات گروه های کاری را به شکل درست حل کنید، با تک تک اعضاء گروه مذاکره کنید. برای این کار دادن آرامش و آزادی گفتار بهدیگران و آمادگی شنیدن صحبت ها را تمرین کنید. حل مشکلات را به شیوه های خاص توسط خودتان و دیگران به اجرا در آورید.

۴- برای اعتراض دیگران محیط را فراهم آورده و مستمر، آن را تکرار کنید. از کلماتی که خودشان استفاده می کنند، استفاده کنید.

۵- با صدا و لحن کنایه دار و طعنه آمیز و بی احترام برخورد نکنید و تلاشکنید که با متانت  و بدون هرگونه پیش قضاوت، شنونده باشید.گاهی اوقات شنیدن دقیق موضوعات و تکرار آنها برای شما و برای گوینده، در روشن کردن  مسائل مؤثر خواهد بود.

۶- سئوالات نهایی و تمام کننده را صرفا از معترضین بپرسید. برای پاسخگویی روشنگری کنید.

۷- فراموش نکنید که هنر شما این است که مذاکره را به سوی ارائه راه حل ها پیش ببرید و نه ایجادمشکلات.

ادهوکراسی

اعتبار و سرزنش

مدیران هوشمند دریافته اند که وقتی کارها به درستی پیش می روند یا گاهی با نقطه ضعف – هایی همراه اند، معمولا به این که یک نفر کار را خوب یا بد انجام داده فکر نمی کنند. برای فهمیدن چرایی و چگونگی انجام کار مثبت یا منفی و نتایجی که حاصل شده، مدیران بایستی تمامی عواملی را که به نتایج متصل هستند مورد توجه قرار دهند انجام کار همراه با کارکنان باعث می شود تا متوجه شوید کجا کارها به درستی پیش می رود و در کجا نارسایی وجود دارد. تلاش کنید از این نوع ارزشیابی ها چیزهای زیادی یاد بگیرید، نقاط ضعف را بهبود ببخشید و سپس روند یادگیری را ادامه دهید.

ساختار ادهوکراسی

یک نوع ساختار به گونه ای است که در آن رأس و بالای هرم وجود ندارد و بر آن تأکید نمی شود. بنابراین سطوح میانی و کف سازمان تنگاتنگ به یکدیگر متصل هستند. | این ساختار در زمان و مکانی که کارکنان برای انجام یک پروژه یا فرصت هایی پراکنده نیاز به همکاری با هم دارند طراحی می شود و پس از انجام کار یا پروژه، مجددا از یکدیگر جدا می شوند.

اسرار مربوط به کف سازمان

سال جدید آغاز شده و یکی از تیم های کاری جلسه ای را به همین مناسبت تدارک دیده است این دومین سال است که در طول چهار سال انجام یک پروژه کاری، این جلسه برگزار می شود طبیعی است که در دستور کار جلسه موارد جدیدی را شاهد باشیم، تمامی اعضاء به شکل جدی و کنجکاوانه به رهبر تیم چشم دوخته اند که جلسه در چه زمانی به مسئله اصلی یعنی “پول” خواهد پرداخت

رهبر گروه میداند که این احساس کنجکاوی با نگرانی نیز توأم است. آنها فکر می کنند که اگر ” اسرار کف سازمان برای ما فاش شود، چه مسئولیت هایی در قبال آن خواهیم داشت؟ آیا ما نیاز به این اطلاعات داریم؟ آیا ما آمادگی دریافت این اطلاعات را داریم؟ رهبر گروه توضیح می دهد: “ما امروز قصد داریم به دلایل مختلف راجع به پول صحبت کنیم. ما ایک سال کاری را با هم پشت سر گذاردیم، از یکدیگر چیزها آموختیم، نقش های متفاوتی را در زمان های مختلف به عهده گرفتیم، به تولید جدیدی رسیدیم که به آن افتخار می کنیم، اعتماد و قضاوت به هم را ارتقاء دادیم. به تدریج آموختیم که نگهداری “اسرار” نزد خودمان نمی تواند به هیچ یک از ما قدرت بدهد و به جای آن ما را هر چه بیشتر ضعیف خواهد کرد. نگاه سنتی می گوید که پول و درآمد به حفظ این اسرار نزد خودمان بستگی دارد ولی از امروز می خواهیم بگوئیم دیگر این طور نیست! ”

اعضاء گروه که در مورد منافعی که هر یک از آنان به اعتبار پروژه ها افزوده بودند و خودشان از آن آگاهی نداشتند و هیچ گونه ایده ای نداشتند، مشاهده کردند که چه هزینه ای را از موقعیت سازمانی خود برای پروژه ایجاد کرده بوده اند. آنها خط به خط بودجه را مرور کردند، هزینه های واقعی سال جاری را با هزینه های سال قبل و هزینه های احتمالی سالی که پیش رو داشتند، مقایسه کردند و نهایتا متوجه درک جدیدی از میزان قابلیت های خود شدند.

در سال دوم، ابتدا به پول های ذخیره شده بیشتر از سال گذشته اشاره شد، چرا که پیشنهادهای آگاهی دهنده اعضاء باعث شده بود تا تمام قراردادها از محل ذخیره های قبل منعقد شوند. حال آنها با چنین درآمد و ذخیره جدید که حاصل شده بود چه کاری بایستی انجام دهند؟ پس از بررسی گزینه های مختلف از جمله افزایش حقوق، آنها سرمایه گذاری بیشتر بر روی آموزش برای افزایش مهارت ها را مدنظر قرار دادند.

دانش جدید آنها باعث ارتقاء شایستگی های مربوط به تصمیم سازی هایشان شد و از همین مسیر یک قدم به مهارت توانمندیهای رهبری نزدیک تر شدند.

مشاهده جزییات

ادهوکراسی

مدیران ایران

 

همچنین ببینید

تکامل مدیریت

روند تکامل مدیریت

روند تکامل مدیریت مطالعه ی سیر تکامل مدیریت از گذشته تا کنون نشان دهنده روند …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

 

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.