تعیین میزان آمادگی سازمان‌تان برای تغییر
تعیین میزان آمادگی سازمان‌تان برای تغییر

تعیین میزان آمادگی سازمان‌تان برای تغییر

بگذارید یک سئوال از شما بپرسم: بنظرتان تغییر در سازمان ها خیلی زیاد رخ می دهد یا خیلی کم؟ شاید برایتان عجیب باشد که بدانید تغییر در سازمان ها خیلی زیاد اتفاق می افتد. همه‌ی ما گول این تفکر عمومی را خورده ایم که تغییر، تنها راه ثبات و پایداری است. ما یا باید همه چیز را تغییر بدهیم، یا ریسک از دور خارج شدن را بپذیریم. در نتیجه، سازمان ها تعداد خیلی زیادی پروژه برای تغییر تعریف می کنند. این یعنی خیلی از این پروژه‌ها با شکست مواجه می شود. منظورم از شکست این است که پروژه یا خیلی بیشتر از بودجه‌ هزینه می برد، یا خیلی بیشتر از حد معمول طول می کشد، یا موفق نمی شود به آن سودی که قرار بوده برسد.

تحقیق بعمل آمده در مورد تغییر در سازمان ها نتایج خیلی واضحی دارد. ما پروژه‌های خیلی زیادی را به دلایل قابل پیش بینی تعریف می‌کنیم. دو تا از بزرگترینِ این دلایل، تلاش برای رقابت و اتخاذ بهترین روش است. ماجرا از این قرار می باشد. تیم راهبری از یک شیوه جدید با خبر می شود، یا از بعضی منابع جدید برای رقابت با بقیه استفاده می کند، یا بعضی از روشهایی که می شنود را به عنوان معیار قبول می کند. بعد هم فکر می کند که به این صورت خیلی بهتر است. اگر می خواهیم در این بازی بمانیم، باید این یکی کار را هم انجام بدهیم، درست است؟ نه! درست نیست! اما خب معمولا به همین روال اتفاق می افتد.

بجای رفتاری که برایتان تشریح کردم، از شما می خواهم در مورد ظرفیت و گنجایش تغییر کمی فکر کنید. هر سازمان توانایی محدودی برای تغییر دارد. متاسفانه ما چندان سعی نمی کنیم که قبل از این که پروژه‌های جدید برای تغییر تعریف کنیم، مقدار باقیمانده از این ظرفیت را اندازه گیری کنیم. چندان سخت نیست. از خودتان این سئوال را بپرسید : چند درصد از حجم پروژه‌های تغییری که تعریف کرده اید با موفقیت روبرو شده است؟ منظور من این است که چند درصد توانسته اند به تمام اهدافی که تعریف کرده بودید برسند؟ در اکثر سازمان ها این مقدار ۵۰ -۵۰ است. در سازمان ها با عملکرد بالا این مقدار ۷۵% یا کمی بیشتر است.

کلید این قضیه، متمرکز شدن است. شرکت هایی در سطح جهانی، یک قسمت کوچک از یک تغییر بزرگ را انتخاب می کنند و پروژه‌های مربوط به آن را در جایی تعریف می کنند. به این صورت، ۵ – ۶ پروژه‌ی بزرگ و اصلی وجود دارد، نه ۲۰ – ۳۰ تا. همینطور آن ها زمان خیلی زیادی را برای اندازه گیری ظرفیت تغییر صرف می کنند. مصاحبه می کنند، بررسی می کنند و بعد همه را آنالیز می کنند. برای اینکه بتوانند جو احساسی حاکم بر پروژه‌های تغییر در شرکت را از دید پرسنل درک کنند، وقت صرف میکنند و می نشینند پای حرف اعضاء.

اتفاقاً آن ها فهمیده اند که با پروژه‌های کمتر کار خیلی بیشتری می شود انجام داد. شما کدام را ترجیح می دهید؟ ۵ پروژه‌ی اصلی کامل شده با موفقیت‌های بزرگ، یا ۱۰ پروژه‌ با موفقیت‌های کم؟ وقتی شما تعداد پروژه‌های تغییر را کم می کنید و به نرخ موفقیت بالاتری می رسید، پرسنل میانی با انگیزه باقی می مانند و می بینند که شما در تغییری که تعریف کرده بودید پیروز شده اید و حالا همه چیز آماده‌ است تا تغییر بزرگ بعدی راشروع کنید.

بله! تغییر همیشه حاضر است، اما وقتی از منظر فرصت های تغییر یا دگرگونی در سازمانتان به آن فکر می کنید، یادتان باشد که اول حواستان به ظرفیت موجود برای تغییر باشد. اگر هنوز یک مقدار بنزین در باکتان دارید، خیلی خوب است. در غیر این صورت، صبر کنید زیرا میخواهید باور کنید یا نه، بعضی وقت ها اگر کار کمتری انجام دهید، ممکن است بیشتر گیرتان بیاید.

منبع : مدیران ایران

همچنین ببینید

رهبری از نگاهی دیگر

رهبری از نگاهی دیگر

دانیل یانکلوویچ ، نظرسنج و دانشمند علوم اجتماعی، پس از انجام یک تحقیق جهانی درباره …

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *