تفکر سیستمی

تفکر سیستمی چیست ؟

برخی از کشاورزان بر اثر تجربه و با تحمل سختی به تفکر سیستمی پی بردند. وقتی حشرات، به محصولات آنها، حمله کردند، کشاورزان با افسانه های سمپاش به جنگ آنها رفتند و نابودشان کردند. این کار مدتی مشکل را حل کرد. اما، حمله ی دوباره ی حشرات، بیش از پیش شروع شد و سمپاشی که پیش از آن، موفقیت آمیز بود، دیگر اثر نداشت. موضوع این بود که آن حشره ای که محصولات را می خورد، با حشره ی دیگری برای خوردن محصول رقابت می کرد و وقتی حشره ی اول با سمپاشی کشته شد، یک رقیب از سر راه حشره ی دوم برداشته شد و حشره ی دوم راحت محصول را می خورد. تفکر سیستمی، می گوید مسایل از آن چیزی که به نظر می رسند پیچیده تر هستند و اقدامات انجام شده ممکن است نتایجی غیرقابل پیش بینی و بر خلاف نیت اولیه ی ما، داشته باشند.

تفکر سیستمی تشخیص می دهد که هیچ انسانی، یا حشره ای، یک جزیره ی مستقل نیست، و در فرایندهای طبیعی و اجتماعی، ارتباطی بین اجزا وجود دارد که همیشه به فوریت خود را نشان نمی دهد. تفکر خطی در یک خط مستقیم کار می کند. این نوع تفکر می گوید که اگر شما عمل A را بر روی B انجام دهید، اتفاق می افتد. تفکر سیستمی می گوید اگر شما عمل A را بر روی B انجام دهید، ممکن است بر روی D و E هم اثر بگذارد و اتفاق بیفتد، با فرق این که، ممکن است مدتی طول بکشد تا F خود را نشان دهد.

تفکر سیستمی

تفکر سیستمی از دل پویایی سیستم بیرون می آید، که این خود، زادهی مهندس رایانه، جی فارستر آمریکایی است. او مطالعاتی در مورد این موضوع انجام داد که، چگونه حتی سیستم های ساده ممکن است، به شیوهای باور نکردنی، به شکل غیرخطی رفتار کنند و نتیجه ی مطالعه اش را در سال ۱۹۵۸ در رسالهای با عنوان پویایی صنعتی به چاپ رسانید. پس از او نیز، پیتر سنگهه در سازمان های یادگیرنده ، روش هایی را که تفکر سیستمی و هشیاری سیستمی می تواند به افراد کمک کند تا با بهره وری بیشتری، در جهت اهداف مشترکه با یکدیگر کار کنند را مورد مطالعه قرار داده است

تشکیل یک چرخه

تفکر سیستمی یک فرایند را به عنوان یک سیستم، به شکل یک حلقه، یا تعدادی حلقه های به هم پیوسته می بینید، نه به عنوان یک خط. سیستم، افراد، نهادها، و فرایندها، را به یکدیگر پیوند می دهد، اما خود آنها در مرکز توجه نیستند، آن چه اهمیت دارد تاثیر آنها بر یکدیگر است. پیتر سنگه، معتقد است که، ریشه جنگ علیه ترور “، در ایدئولوژی رقیب نیست، بلکه در روش تفکری است که در هر دو طرف وجود دارد.

تفکر خطی دولت آمریکا این است که «حملات تروریستی، برای آمریکاییان یک تهدید است.» این تفکر موجب ایجاد یک نیاز برای پاسخگویی نظامی می شود. تفکر تروریستی می گوید: «فعالیت نظامی آمریکا باعث به وجود آمدن ذهنیت تهاجمی از سوی آمریکا می شود، که به نوبه ی خود باعث کشش آدمها به سوی تروریست شدن است. به این دو تفکر خطی، یک حلقه درست می کند، یعنی سیستمی متشکل از متغیرهایی که بر روی یکدیگر تأثیر می گذارند – یک حلقه ی تهاجم ابدی و دائمی. سنگه می گوید: «هر دو طرف به تهدیدهایی که در ذهن آنهاست پاسخ می دهند. اما اعمال آنها خطرهای فزاینده ای، برای همه، ایجاد می کند. در اینجا، مانند بسیاری از سیستم های دیگر، انجام یک کار واضح، نتیجهی واضح را، که همان نتیجه ی دلخواه است، ایجاد نمی کند»

چند بار می توانید این حرف را برای حل مسئله در محیط کار بزنید؟ اندیشه ی کلیدی در تفکر سیستمی، بازخورده است، که البته این، با آن بازخوردی که شما مایلید از مشتریان دریافت کنید بسیار تفاوت دارد. بلکه، این جریان تاثیرات، بازیگران سیستم، بر یکدیگر است. هر تاثیری، هم علت است و هم معلول، از بین رفتن حشره ی اولی، معلول سمپاشی، و علت ظاهر شدن دوباره ی حشره ی دوم بود. این چرخه ی علت و معلول، سرانجام یک حلقه ایجاد می کند.

بازخورد تقویت کننده، موجب تشدید وضعیت می شود، و میزان کمی از آن، می تواند به نتایج بزرگ بینجامد، چه در جهت بهتر شدن و یا در جهت بدتر شدن، یعنی دور باطل یا چرخهی معیوب، پیشگویی هایی که خودمان موجب تحقق آنها شویم، نمونه هایی از بازخورد تقویت کننده هستند. تشدید کشمکش بین دولت آمریکا و تروریستها نیز یک نوع بازخورد تقویت کننده است. بازخورد متعادل کننده به عنوان ثبات دهنده به سیستم کار می کند و نتیجه ی یک رفتار هدف محور است. اگر شما با سرعت ۶۰ کیلومتر در ساعت رانندگی می کنید، اما دلتان می خواهد با سرعت ۵۰ کیلومتر در ساعت رانندگی کنید، این خواست بر شما تاثیر می گذارد تا پدال ترمز را فشار دهید. اگر با سرعت ۴۰ کیلومتر در ساعت رانندگی می کنید، این خواست باعث می شود تا پدال گاز را فشار دهید، اما فقط تا زمانی که سرعت به ۵۰ برسد. این یک سیستم بازخورد متعادل کنندهی صریح است. شاید دلیل مقاومت سیستم با همهی تلاش های شما برای تغییر، بازخورد متعادل کننده ی ضمنی باشد. یک نکته ی اصلی دیگر تاخیر است، که معمولا در بازخورد وجود دارد، و جریان علتها را دچار وقفه می کند و یا چنان تاثیر می گذارد، که نتایج، آرام آرام خود را نشان می دهند.

شما می توانید پویایی سیستم را در عمل، در اشکال مختلف ببینید. یکی از این اشکال، زمانی است که یک راه حل، تبدیل به یک مسئله در جای دیگری از سیستم می شود. یک مدیر جدید، مسئلهی هزینهی ذخیره کردن کالاها در انبار را، از طریق کاهش کالا در انبار حل می کند، اما نتیجه ی این کار، این است که قسمت فروش، وقت بیشتری را صرف پرداختن به نارضایتی مشتریان به خاطر دیر تحویل شدن کالا می کند، یا به خاطر ارایه ی یک برنامه ی موفق تخفیف های سه ماهه سوم سال، فروش در سه ماهه ی چهارم کاهش می یابد، چرا که آن برنامه موجب شده است تا مشتریان، خرید خود را زودتر انجام دهند. سنگه توضیح می دهد که چگونه توقیف یک محموله ی بزرگ مواد مخدر، موجب ظهور موج جدیدی از جرایم خیابانی شد. این موج، ناشی از کاهش عرضهی مواد مخدر و در نتیجه، بالا رفتن قیمت ها بود، که این به نوبه ی خود، معتادان را وادار به ارتکاب جرایم بیشتر کرد تا بتوانند هزینه ی اعتیاد خود را بپردازند.

پس زدن فشار

بازخورد تقویت کننده زمانی اتفاق می افتد که توقعات مدیران، در عملکرد زیردستانشان تاثیر می گذارد. ارزیابی شما از برخی از همکارانتان این است که توانایی بالقوه بالایی دارند، بنابراین، توجه ویژه ای به آنها معطوف و کمک می کنید تا توانایی های خود را رشد دهند. این اتفاق می افتد. شما فکر می کنید که نظرتان درست بوده است و بیشتر به آنها کمک می کنید. اتفاق برعکس می افتد. این بار آن افرادی که به آنها کمتر توجه شده، عملکرد ضعیف تری دارند و توجیه می کنند که به آنها توجه کافی نشده. هر چه قدر شما بیشتر فشار می آورید، سیستم با فشار بیشتری پس می زند. به این شکل، سنگه یک سیستم بازخورد متعادل کننده را تشریح می کند. او دربارهی یکی از دوستانش صحبت می کند که تلاش داشت در موسسه ی آموزش حرفه ای متعلق به خود، خستگی بیش از حد را در میان کارشناسانی که برای او کار می کردند کاهش دهد. او ساعات کار را کاهش داد و درها را قفل کرد. اما فایده ای نداشت. آنها کار را به خانه هایشان می بردند و عملا با کاهش ساعت کار مقابله می کردند. چرا؟ به این دلیل که در آن شرکت یک عرف نانوشته وجود داشت که قهرمانان واقعی آن شرکت، یعنی آنهایی که گوی سبقت را از دیگران می ربایند، کسانی هستند که ۷۰ ساعت در هفته کار می کنند. مدیر شرکت، خودش این گونه کار می کرد و نمونه ای برای دیگران بود.

اینها مثال های ساده ای هستند. سیستم ها در سازمان های بزرگ می توانند خیلی پیچیده تر باشند. شرکت های تجاری، پیشرفته ترین ابزارهای پیش بینی، برنامه ریزی و تجزیه و تحلیل را در اختیار دارند، ولی همه ی اینها در تشخیص علت های برخی از سخت ترین و موذی ترین مشکلات، با شکست روبرو می شوند. سنگه می گوید، علت این امر آن است که این ابزار برای مقابله با پیچیدگی هایی طراحی شده اند که دارای متغیرهای زیادی هستند: پیچیدگی جزییات. اما نوع دیگری از پیچیدگی وجود دارد که ابزارها برای مقابله با آنها آمادگی ندارند، پیچیدگی پویا .در این حالت، علت و معلول به آسانی قابل تشخیص نیستند و معلول ها در طی زمان به طور آشکار دیده نمی شوند. سنگه، می گوید برای مقابله با این شرایط نیاز به یک تغییر ذهنیت است. او می گوید: اساس تفکر سیستمی این است که به جای زنجیرهای خطی علت و معلول، روابط متقابل دیده شوند، و به جای آنکه یک تصویر مقطعی از یک تغییر گرفته شود، کل فرایند تغییر دیده شود.

 

سمینار رویکرد سیستمی : یک همایش عالی، با سخنرانی دو استاد مطرح : پروفسور بیژن خرم و مهندس محمدرضا شعبانعلی.

مشاهده محصول

 

مدیران ایران

 

 

همچنین ببینید

مدیریت ژاپنی

مدیریت ژاپنی

japanese management ( مدیریت ژاپنی ) زمانی که ریچارد پاسکال و آنتونی آتوسا کتاب هنر …

یک دیدگاه

  1. مقاله خیلی خوبی بود

    برایتان آرزوی موفقیت و پیروزی دارم

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *