نوآوری

نو آوری

نوآوری – Innovation

بار دیگر نوآوری در فهرست یادآوری کارهای روزانه ی مدیران قرار گرفته است. زمانی که هیجان نوآوری در سال های اوج شرکتهای اینترنتی به پایان راه خود رسید، شرکت های بزرگ، دوباره نگاه خود را از چیزهای نو به چیزهای قدیمی که با آنها آشنا بودند معطوف کردند. اکنون دوباره، با احتیاط از پناهگاه خود بیرون خزیده اند. صنعت فن آوری اطلاعات، نوآوری را فریاد می زند و برای ادامه ی حیات به آن وابسته است. اما تعهدات جدید و عمومی نسبت به نوآوری توسط شرکت های بزرگ مانند جنرال الکتریک و پراکتر و گمبل، صنایع دیگر را تشویق کرده است تا دوباره به آزمایشگاه برگردند.

نوآوری مانند موج می آید و از پیشرفتهای فن آوری تغذیه می کند. این حرف

نوآوری

در سال ۱۴۵۰، زمانی که گوتنبرگ ماشین چاپ را اختراع کرد، درست بود. ظهور رایانه های شخصی در دهه ی ۱۹۷۰ نیز موج مشابهی را به راه انداخت و عصر اطلاعات را به همراه آورد. در دههی ۱۹۸۰ نوبت نرم افزار بود و در دههی ۱۹۹۰ نوبت اینترنت و دیجیتالی شدن همه چیز. انقلاب دیجیتال هنوز ادامه دارد، اما گرایش امروز به نوآوری، به سمت درون است، چراکه شرکتها در جستجوی چیزهای جدید، به توانایی های بالقوه ی خود روی می آورند.

اگر آن طور که مایکل پورتر گفته است ، تنها منابع مزیت رقابتی، قیمت و تمایز هستند، پس نوآوری قوی ترین متمایز کننده ها است. هرچند که تاریخ نشان میدهد، این موضوع همیشه با گذشت زمان به سودآوری بیشتر نمی انجامد. شرکت ها معمولا از آن به عنوان راهی برای ورود به بازارهای جدید و رشد و توسعه ی ابعاد خود بدون نیاز به خرید شرکتهای دیگر، استفاده می کنند. ”

نو آوری ، اختراع نیست

نوآوری مترادف اختراع نیست. برای این که یک اختراع به نوآوری تبدیل شود، باید آن را به بازار برد. نوآوری باید روش های انجام کار توسط مردم را تغییر دهد. ترسا امابایل و دیگران، در مقاله ای در مورد خلاقیت، نوآوری را «پیاده سازی موفق اندیشه های خلاق در یک سازمان» می دانند.

خلاقیت که شامل اختراع هم می شود، فقط نقطه ی آغازی برای نوآوری است، یک شرط لازم اما ناکافی. بر اساس گفته ی خانم امابایل، کسب و کار نوآوری باید در همه ی مراحل مدیریت شود، از ظهور حس خلاقیت در فرد تا عرضه ی یک محصول یا خدمت به بازار، نوآوری محدود به محصولات و خدمات نمی شود. نوآوری ممکن است به درون کسب و کار، به شکل ساختارهای سازمانی با فرایندهای مناسب تر محدود شود. نوآوری ممکن است شیوه ی جدید بازاریابی یا توزیع باشد، مانند برگزاری مراسم میهمانی توسط شرکت تاپرور” یا سفارش محصولات غذایی از طریق اینترنت در تفکر امروزی، نوآوری می تواند به شکل یک پیشرفت اساسی محصولی که عرضه می شود باشد. از رالف والدو امرسن نقل کرده اند که گفته: « تله موش بهتری بسازید، همه ی دنیا به شما مراجعه خواهند کرد». او نگفت یک تله موش انقلابی بسازید. اما بعضی از شرکتها در این تله می افتند که نوآوری ریشه ای را به نفع نوآوری گام به گام رها می کنند. جورج دی استاد بازاریابی دانشکدهی وارتون اعتقاد دارد که بسیاری از نوآوری های کوچک بیشتر شبیه یک پیشرفت مداوم است. او می گوید این نوع پروژه ها حدود ۸۵ تا ۹۰ درصد از فعالیت های توسعه ی اکثر شرکتها را تشکیل می دهد، اما شرکتها را در رقابت موفق تر یا سودآورتر نمی سازد. در حالی که نوآوری های بزرگ موفق، سهم بسیار بزرگتری در سودآوری دارند، اما سهم آنان در پروژه های توسعه رو به کاهش استدلیل این امر آن است که نوآوری بزرگ، دشوار و خطرناک است. توانایی نوآوری، ساخته می شود، متولد نمی شود.

این مطلب رو هم از دست ندید:
  پیشرفت های چشمگیر چگونه روی می دهند ؟

اما بسیاری از شرکتهای بزرگ در مدیریت این فرایند، خوب عمل نمی کنند. با طی کردن موفق مراحل نوآوری، چند قانون که اکنون مورد تایید و پذیرش همگانی است، پدید آمده است. از زمانی که نخستین رایانه ی اپل در یک گاراژ در منطقه ی سیلیکان ولی ساخته شد، مردم فهمیده اند که باید به افراد خلاق امکانات بیشتری بیرون از چارچوب دیوانسالاری های مرسوم بدهند. خطر این کار آن است که گروه هایی که از این نوع افراد تشکیل می شوند ممکن است چنان از ساماندهی دور بیفتند که افکار آنها نادیده گرفته شود. شرکت های کسب و کار جا افتاده نیز پی برده اند که آنها نیز باید نوآور باشند. نویسندگان کتاب پیروزی از طریق نوآوری ، چارلز اور ایلی” و مایکل تاشمن نخستین بار فکر سازمان ذوالیمینین ۱۳ را مطرح کردند، یعنی سازمانی که در آن، ساختارها و فرهنگ های ناسازگار در کنار یکدیگر قرار می گیرند تا همزمان، هم از قدیمیها بهره برداری شود و هم جدیدها کشف شوند. این روش، از طریق ایستادن در کنار مشتریان خود و دادن پاسخ سریع به نشانه های بازار و پی بردن به این که چه موقع یک محصول یا پروژه را که دیگر کارایی ندارد باید متوقف کرد، پیشروان فن آوری را انتخاب می کند، بررسیهای تازه تر نشان می دهد که گوش دادن بیش از حد به مشتریان، ممکن است نوآوری های بزرگ را متوقف کند.

رزابت ماس کانتر که در دانشگاه هاروارد، رشته ی مدیریت کسب و کار را تدریس می کند، اعتقاد دارد بسیاری از نوآوران بالقوه، از اشتباهاتی که آخرین بار مرتکب شده اند و اشتباهات پیش از آن، درس نگرفته اند. در مقاله ی نوآوری، تله های کلاسیک که اخیرا در نشریه ی کسب و کار هاروارد (که خود او قبلا سردبیر آن بود) او بر همین کمبود شجاعت و دانش که موجب توقف موج های قبلی نوآوری شد، انگشت می گذارد. او می گوید: «آنها ادعا می کنند که به دنبال نوآوری بیشتر هستند، اما آنگاه می پرسند که چه کس دیگری دارد این کار را انجام میدهد. آنها ادعا می کنند که به دنبال فکرهای جدید هستند ولی هر فکر جدیدی را که به آنها عرضه می شود با تیر می زنند». او می گوید غیر از چند شرکت آبرودار که استثناء هستند، مانند اینتل”، و “رویترز، بیشتر شرکتهای بزرگ معمولا برای کسب و کار اصلی و محوری شرکت، ایجاد ارزش نمی کنند.کوچک تر از آن که قابل شمارش باشد دلایل اقدام به نوآوری ممکن است راهبردی، یا مرتبط به فرایندها، ساختار و مهارت ها باشد. یک نقطه ی ضعف مرسوم این است که مدیرانی که در جستجوی موفقیت های بزرگ هستند، فرصت هایی را که کوچک به نظر می رسد نادیده می گیرند. برخی از شرکت ها همان استاندارد هایی را که در مورد برنامه ریزی، بودجه ریزی، و ارزیابی برای سایر بخش های کسب و کار در نظر می گیرند، در مورد نوآوری نیز به کار می برند و میزان نوآوری را کنترل و کم و زیاد می کنند. همان طور که کنتر می گوید، شیوعی برخورد با تیم های خلاقیت باید متفاوت باشد اما این نیز اغلب آنها را در معرض جنگ طبقاتی قرار می دهد با این مضمون که همهی پول ها را ما در می آوریم اما همه ی خوشی مال آنهاست. یک اشتباه رایج آن است که متخصصان فنی را در راس امور قرار دهیم. به حرکت در آوردن تیم های خلاقیت و انتقال اندیشه های جدید به مدیریت مهم است، اما مهندسان و متخصصان فن آوری اطلاعات همیشه در این مورد توانا نیستند.

این مطلب رو هم از دست ندید:
  مذاکره خلاق برنده - برنده

خلاقیت زمان می برد و مطالعات نشان می دهند برای این که افراد به مرحله ی کامل اثربخشی برسند باید دو سال عضو یک تیم پژوهشی یا تیم خلاقیت باشند. مگر نه این که در بسیاری از موارد، افراد پیش از آن که به آن مرحله برسند به یک قسمت دیگر از شرکت منتقل می شوند؟

حتی در مورد فکرهای بکر و استثنایی نیز، شرکت ها ممکن است نتوانند آن منافعی را که فکر می کردند برداشت کنند. میزان دستیابی به ارزش یک نوآوری را قابلیت تخصیص می نامند. آیا می توانند از ایده حفاظت کنند؟ چه قدر زمان مورد نیاز است قبل از آن که مقلدانی که ورود آنها گریزناپذیر است، به بازار هجوم آوردند؟ چه منابع تخصصی برای به حرکت درآوردن نوآوری مورد نیاز است؟ برای مثال، اگر شما غذاهایی را که سریع منجمد می شوند اختراع کرده اید، باید ارزش زیادی برای عرضه کنندگان دستگاه های منجمد کننده قایل شوید. یکی از واقعیات تلخ درباره نوآوری آن است که سودها معمولا به جیب یکی دیگر ریخته می شود. PC توسط شرکت مایکرو اینسترومنتیشن تلمتری سیستم ” اختراع شد. نام آن شرکت را نشنیده اید؟ حق دارید. ایجاد نوآوری یک موضوع است و بهره برداری از آن موضوعی دیگر.

 

عصاره ی این ایده

آوردن ایده های جدید به بازار

 

مدیران ایران

برگرفته از کتاب ۵۰ ایده ی مدیریت

همچنین ببینید

آموزش صفر تا صد اینستاگرام

آموزش صفر تا صد اینستاگرام – بازاریابی اینستاگرام آغاز فروش ویژه پکیج بازاریابی اینستاگرام در …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *