هفت قانون بقا

هفت قانون بقا کدامند ؟

هفت قانون بقا

شرکتهای تازه تاسیس، به ویژه شرکتهای نوپای فناوری پیشرفته ای که در میان اقتصادهای ضعیف در حال دست و پا زدنند، باید برای بقا و رشد خود هفت عامل کلیدی را با آغوش باز بپذیرند د آیا ما هنوز سرگرم کار کردن بر روی کار بزرگ بعدی هستیم؟

۱ – آیا هنوز هیجان انگیزهستیم؟ در ذهن داشته باشید که اکثر شرکتهای تازه تاسیس برای جذب و حفظ بهترین و باهوش ترین کارکنان خود، به اختیار خرید سهام متکی هستند. ما دارای یک خط لوله قوی به ام آی تی هستیم و باور کنید که برخی از بهترین مغزهای جوان در کسب و کار را استخدام کرده ایم. اما وقتی سهام زیر آب است و ما بیشتر از آنکه مشتری به دست آوردیم آنها را از دست می دهیم، همین کارمندان به دلیلی برای ماندن در شرکت نیاز دارند

٢. بنابراین، به طور طبیعی کلید بعدی این است: آیا کارمندان ما از آمدن بر سر کار لذت می برند؟ آیا آنان با افراد باهوش و استعدادی کار می کنند که مورد احترام و تحسین آنان هستند؟ من همیشه متقاعد شده ام که پول، هرچند مهم است، در صدر فهرست دلایلی که آنان را برای کار به اینجا می کشاند قرار ندارد. آنان می خواهند احساس کنند که جزیی از چیزی ویژه هستند، به ویژه کارمندان بخش تحقیق و توسعه می خواهند که روی چیزهای هیجان انگیز کار کننده و تازمانی که معتقد باشند پنداره و سالقی برای انجام کاری هیجان انگیز مرتبط با وظایف شان وجود دارد، ایمان خود را از دست نخواهند داد. ما این را زمانی که قیمت هر سهم ما از ۳۴۵ دلاربه یک قیمت تک رقمی سقوط کرد، دیدیم.

٣. در عین حال، ما نمی توانستیم فرض کنیم که کارمندان واقعیتهای مالی را نادیده خواهند گرفت. ما باید به سرعت به مسئله جبران می پرداختیم تا کارکنان را در بازی نگه دارید، و ما به برخی راههای مبتکرانه برای تجدید ساختار اختیار خرید سهام، با استفاده از سهام محدودی که هیچ گاه ارزش خود را به کلی از دست نخواهند داد، دست یافتیم. ما پول نقد برای دادن پاداشها در اختیار نداشتیم، بنابراین به عنوان شرکتی که از راه ارائه گزینه ها هدایت می شود، باقی ماندیم. با پایین آوردن معنادار آستانه اختیار خرید سهام به منظور داشتن پول در حساب بانکی، این امر را برای نیروی کار خود روشن ساختیم که وجود آنان برای موفقیت ما حیاتی هستند.

این مطلب رو هم از دست ندید:
  نظریه بروکراسی (Bureaucracy Theory) چیست؟

۴- ما همچنین جنگیدیم تا محیط تصمیم گیری باز و همکارانه را حفظ کنیم. همان چیزی که ما را در مواقع رونق و شکوفایی، سریع و چالاک ساخته بود . تمایل به شنیدن ایده ها از جانب هر فردی و اجرای آنها باید در هنگامی که همه چیز در حال فروپاشی بود، به کار گرفته می شد.

۵-ما همچنین نیاز داشتیم که از عامل از پا افتادگی اجتناب کنیم – یک اختلال رایج بین شرکت های تازه تأسیس-ما شروع به هل دادن افراد به سمت کارهای جدید کردیم، حتی اگر در حوزه کارشناسی شان نبود. اگر آنان بر چیزی تازه متمرکز شوند و بگذارند که مجموعه مهارتهایشان رشد کند، دارای انرژی و تعهد بیشتری می شوند.

۶- مدیریت ارشد باید خود را به سنگرهای خط مقدم می رساند. ما بر آن شدیم که مدیریت ارشد، از جمله خود من شروع به فراخوانهای فروش معمول کند تا نمایندگان فروش با این دید به ما ننگرند و بگویند که شما ما را در این زمستان اتمی به آنجا فرستاده اید و خود در دفاترتان راحت با کت و شلوار تشته اید. شما از هیچ چیز اطلاع ندارید.» ما در آن فراخوانها همراه آنان بودیم، بنابراین می توانستیم دردشان را بفهمیم و از آن مهم تره ما می توانستیم بگوییم «بله، سخت است. اما اگر پافشاری کنید، عمل خواهد کرد

۷- مدیریت ارشد باید تعهد و باور خود را به اثبات می رساند. رهبران رده بالا تا این ایام غم انگیزه سالانه ۲۰۰۰۰ دلار حقوق می گرفتند. تمام سهام من در شرکت از آن خودم بود. من هنوز از شرکت سهام میخرم. من در جایگاهی از زندگی هستم که از آنجا می توانم پیاده بروم. من این حرف را به کارکنان گفتم اما هنوز در اینجا هستم زیرا باور دارم این یک پیام قوی بود.

طرفه آنکه، زمانی که در آی بی ام کار می کردم اندک چیزی درباره شرکتهای تازه تأسیس یاد گرفتم. من یاد گرفتم که چه کاری انجام دهم. من شاهد بودم که آی بی ام قبل از ورود لوگرستنرا، متخصص دگرگون سازی که شرکت را احیا کرد، به نقطه حضیض خود رسیده بود. در میان مدیران ارشد مقدار زیادی جروبحث و درگیری وجود داشت و همین طور مقدار زیادی گرفتن انگشت اتهام به سمت یکدیگر، ما در آکامای اجازه چنین چیزهایی را نمی دهیم. ما ارتباط برقرار می کنیم، ارتباط برقرار میکنیم، و ارتباط برقرار می کنیم. ما درباره مسائل و آنچه باید انجام دهیم، بسیار صادق هستیم، و تا آنجا که بتوانیم به سرعت دست به اقدام می زنیم. در آی بی ام، مدیریت ارشد مشکلات موجود در لابراتوارها و میدانها را طلاق داده بود. در آنجا صحبتهای بسیاری در مورد انجام کارهای مناسب وجود داشت، اما از حس اضطرار خبری نبود. من نسبت به آن و نسبت به این افراد که با یکدیگر صادق نبودند بسیار حساس شده بودم. یک شرکت نوپا نیاز به صداقت دارد، و ما در اینجا به نحو بی رحمانه ای با همه افراد رک و راست هستیم.

این مطلب رو هم از دست ندید:
  ایزو (ISO) چیست ؟

مشاهده محصول

در درازمدت، برندگان از میان شرکتهایی برخواهند خواست که پول نقد کافی برای اینکه در بازی بمانند، در اختیار دارند. ما پیمان بسته ایم که از نظر پول نقد مثبت باشیم. ما می کوشیم که در هر زمان مبلغ ۱۰۰ میلیون دلار پول نقد در بانک داشته باشیم، و ما دست به هر اقدامی که باید بزنیم تا شرکت را زنده نگه داریم، خواهیم زد. در اینجا، سلطان، ترازنامه است. ما دو بار از نیروی کار خود کاسته ایم، و یک چهارم از جمعیت خود را حذف کرده ایم. من از آن کار متنفر بودم. همه ما از آن متنفر بودیم. ما نامهای آشنا را خط زدیم، افرادی که مهم و تأثیر گذار بودند. ما به آنان گفتیم که هرگاه اوضاع و احوال بهتر شود در یک چشم به هم زدن آنان را باز می گردانیم. اما ما باید یک تعهد سفت و سخت نسبت به بودجه می سپردیم.

و شاید از همه مهم تر، من امروز به کارکنان همان حرفهایی را می زنم که در زمانی که هر سهم ما به رقم ۳۴۵ دلار رسیده بود، میزدیم: به قیمت سهام نگاه نکنید. آن را فراموش کنید. بر کاری که در دست دارید متمرکز شوید، مثبت و پرهیجان باقی بمانید، و خواهید دید که همیشه حداقل نیمه لیوان پر خواهد بود.

 

برگرفته از کتاب MBA در یک کتاب

مدیران ایران

همچنین ببینید

مدیریت اعتراض

مدیریت اعتراض : دوست یا دشمن؟ اگر فقط مشتریانم دست از اعتراضات خود بر می …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *