یادگیری استراتژیک

کلیدهای موفقیت در یادگیری استراتژیک

کلیدهای موفقیت در یادگیری استراتژیک

برای موفقیت در یادگیری استراتژیک هفت رمز موفقیت وجود دارد:

نگاه درست به استراتژی، واقعیت این است که استراتژی رخدادی سالانه نیست. بلکه فرآیندی جاری و سیال است. اگر فکر کنیم که فقط لازم است سال به سال نگاهی به استراتژی ها بیاندازیم سخت در اشتباهیم. منابع محدود و مهم سازمان بر اساس استراتژی تخصیص یافته اند، بنابراین سازمان هر لحظه باید مطمئن باشد که قدم در راه درستی نهاده است (صحت انتخاب استراتژی و راه را به درستی طی می کند (کیفیت اجرای استراتژی) و این محقق نخواهد شد مگر با نظارت همیشگی بر معیارهای برآمده از استراتژی

یادگیری استراتژیک

پایش همیشگی محیط: اطلاعات آماری سال قبل بیانگر روابط موجود بین متغیرهای مهم است. می توان استراتژی های سال قبل را ارزیابی کرد و عیبها و نواقص اساسی آن را بیان کرد. چنانچه نتایج روی اندازه گیری های کارت امتیازی بدست نیامده باشند، مدیران باید علت های احتمالی را تعیین نمایند.

اما این همه ماجرا نیست سازمان باید از خود بپرسد: آیا محیط بیرونی نسبت به زمانی که استراتژی تدوین می شده و پیش بینی هایی که در استراتژی در مورد تغییرات مد نظر قرار گرفته، فرق کرده است؟ محیط بیرونی طبق آن پیش بینی ها عمل نموده است؟ آیا عوامل مهمی بروز کرده است؟ و سازمان براساس این بررسی ها، باید استراتژی بهبود یافته برای سال آینده تهیه نماید.

تغییرات محیطی ممکن است فرضیات مبنایی استراتژی ها را تغییر دهد از این رو لازم است که استراتژی های فعلی را تغییر دهیم و یا فرضیات و استراتژی های جدید را طراحی کنیم

یادگیری تیمی، سومین رمز موفقیت یادگیری استراتژیک، رویکرد تیمی است. فرایند بازخورد و بازبینی استراتژیک و تصمیم گیری استراتژیک مبتنی بر بازخوردهای دریافت شده، باید به صورت تیمی باشد. رویکرد تیمی در هنگام تدوین استراتژی و همچنین در هنگام ارزیابی آن، باید وجود داشته باشد. داشتن یک دید چند بخشی رفراوظیفه ای) یکی از اجزای مهم فرآیند یادگیری است. شرکتها باید از میل برای بازگشت به تخصص های وظیفه ای جلوگیری کنند. برای مثال، دادن مسوولیت هدف ها، معیارها، بررسی ها و بازبینی های استراتژیک در منظر مالی به نایب رییس مالی و برای معاون عملیات، تحقیق و توسعه و لجستیک، منظر فرایند داخلی کسب و کار و یا برای معاون منابع انسانی و سیستم های اطلاعاتی مسوولیت اهداف و اندازه گیری های منظر رشد و یادگیری، مطابق با مسوولیت تیمی و حل مشکلات به صورت تیمی نیست. وظیفه تعیین و پایش معیارها، باید در تمام گروه مدیریت توزیع شود. بازبینی و تصمیم گیری استراتژیک باید به صورت تیمی و فراوظیفه ای صورت گیرد. چرا که استراتژی فراوظیفه ای است و از چهار منظر مختلف می گذرد.

مدیریت محتوای جلسات بازبینی استراتژیک، جلسات مرور استراتژیک نقش مهمی در فرآیند یادگیری استراتژیک دارد. اما متاسفانه، بیشتر جلسات مدیران روی موارد عملیاتی و نه مسایل استراتژیک تمرکز دارند. برای مثال در جلسات یک شرکت ، مرور عملکردهای مالی و صحبت های مدیران بخش های خرید فروش و همچنین فروشندگان مغازه های خرده فروش سپری می شد. هر یک از مدیران عملکرد بخش خود را مرور می کردند و ۶۵٪ وقت جلسات این گونه می گذاشت. ۳۵٪ باقیمانده جلسات به مباحث تحلیل می گذشت که همه مدیران معتقد بودند ارزشمندترین بخش جلسات است.

متاسفانه هیچ زمانی به بررسی اینکه آیا استراتژی سازمان همان گونه که انتظار داشتیم پیش می رود یا نه اختصاص نمی یافت و اینکه آیا محیط رقابتی بازار و تکنولوژی هنوز مطابق با برنامه استراتژیک هست یا نه؟ آیا منابع کافی برای رسیدن به برنامه استراتژیک اختصاص دارد یا نه؟

جلسات مرور استراتژیک یکی از عوامل مهم کار تیمی و حل مشکل به صورت تیمی را به وجود می آورد که اینها به یادگیری استراتژیک کمک می کنند . اما متأسفانه نیمی از وقت جلسات درباره توضیح ارقام و آمار می گذرد. به منظور غلبه بر این مشکل می توان به جای شنیدن آمارها در پایان هر فصل، به صورت پیوسته در جریان آنها بود..

فراموشی فعال، پیش از آن که سازمان ها و افراد بتوانند رفتارهای جدید را برگزینند، بایستی ابتدا رفتارهای گذشته را که با آنها مانوس شده اند به دست فراموشی سپارند تا الگوهای از قبل ساخته شده را تغییر دهند. جرات کنار گذاشتن عادتها، سنت ها، فرضیات و استراتژی ها لازمه یادگیری استراتژیک است. یادگیری برابر است با فراگیری به علاوه فراموشی. فراگیری ایده های جدید و فراموشی فعالانه ایده های اشتباه قبلی.

قابلیت های سازمانی، یکی دیگر از رمزهای یادگیری استراتژیک وجود قابلیتهای سازمانی و زیرساختی برای ایجاد یادگیری سازمانی است. قابلیت هایی مانند

  • حافظه سازمانی برای حفظ و نگهداری و انتشار دانش و تجربه؛
  • امکانات همکاری، هماهنگی و کار تیمی ورای مرزهای جغرافیایی و سازمانی
  • امکان برقراری ارتباط برای تبادل پیامها، فایل ها و …؟
  • امکان بازیابی و ارایه اطلاعات بهنگام؛
  • وجود پایگاه های دانش.

و در این راستا فناوری اطلاعات و ارتباطات می تواند بستر بسیار مناسبی را برای استراتژی فراهم کند.

نگاه کلان نگر و مبتنی بر فرضیه، اشتباه است اگر بخواهیم تک تک معیارها را جداگانه بررسی کنیم. به جای بررسی اطلاعات معیارها به صورت جداگانه، مدیران می توانند فرضیه هایی که درباره روابط علت و معلولی بین متغیرها داشته اند را بررسی کنند. بررسی این ارتباطات، نشان می دهد که استراتژی در نظر گرفته شده برای کسب و کار درست بوده است یا نه؟ اگر ارتباطات بین متغیرها آن گونه که مدنظر بوده به تحقق نپیوسته است سازمان شواهدی برای درست نبودن فرضیه ای که در مورد روابط علت معلولی متغیرها داشته است بدست می آورد.

مشاهده جزییات

 

مدیران ایران

همچنین ببینید

اثر پلاسیبو و کاربرد آن در پیشرفت و بهبود زندگی شخصی و جمعی

اثر پلاسیبو و کاربرد آن در پیشرفت و بهبود زندگی شخصی و جمعی

در اواخر قرن هجدهم، یک درمانگر آمریکایی اختراع عجیب کرد. اختراع او دو میله فلزی …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *