مدل موعود در شرکت نستله
نستله - مدل موعود

مدل موعود در سازمان ها و شرکت ها – مثال شرکت نستله.

مدل موعود به زبان ساده می گوید که استراتژی های زندگی صرفا از تحلیل های پیچیده و حساب و کتاب به دست نمی آید. بلکه استراتژی ها از چشمه های مختلف می جوشند و هنر آنست که ما بتوانیم بستر مناسب برای جوشش استراتژی ها را فراهم کنیم و همچنین کاری کنیم که حاصل این جوشش ها همه به یک رودخانه واحد ریخته شود. بگذارید در سطح سازمان از مثال نستله استفاده کنیم.

مدل موعود در شرکت نستله
نستله – مدل موعود

?منبع اول استراتژی: دیدگاه راهبردی؛
ایده محوری نستله که کل ۸۰۰۰ برند آن جاری است را می شود در ۳ جمله کلیدی خلاصه کرد:
•ما نه تنها باید رهبر صنعت خود باشیم که باید مرجع صنعت خود نیز باشیم.
•فقط سیراب شدن و سیر شدن کافی نیست باید غذای ما سلامتی نیز بیافریند.
•هر زمان، هر مکان و هر گونه که مشتری بخواهد.
این سه ایده محوری از کجا بدست آمده اند: شهود تجربی مدیریتی که حاصل سال ها فعالیت است.

?منبع دوم استراتژی: تصمیم گیری استراتژیک در واکنش به موضوعات راهبردی
در حدود سال های ۲۰۰۹ تا ۲۰۱۲ نستله با این واقعیت‌ها روبرو شد: قیمت بالای مواد اولیه، رشد اقتصادی ضعیف در کشورهای اروپایی، رکود اقتصادی دراروپا، نرخ بالای بیکاری، کاهش درآمدها و در نتیجه تلاش مصرف‌کنندگان برای کم‌کردن هزینه‌های خود و صرفه جویی.
تصمیم شرکت در چنین شرایطی این گونه بود:
•افزایش تمرکز بر بازارهای نوظهور آسیا، اقیانوسیه و آفریقایی به ویژه چین.
•بسته بندی مجدد محصولات با هدف کاهش قیمت برای مصرف کنندگان کم درآمد
یازده درصد رشد فروش آسیا، اقیانوسیه و کشورهای آفریقایی نقش مهمی در موفقیت و پایداری شرکت ایفا کرد. فروش محصولات نستله در چین نیز دراین مدت دو برابر شده است.
استراتژی این شرکت در بسته بندی مجدد محصولات خود مانند قهوه فوری Nescafe و در نتیجه کاهش قیمت آن برای مصرف کنندگان کم درآمد در کشورهای در حال توسعه به رشد فروش این کالا کمک کرد.

?منبع سوم: تحلیل راهبردی
بخشی از راهبردهای سازمان برآمده از تحلیل است. تحلیل محیط درون، بیرون، روندها، رقبا، ذینفعان و از همه مهمتر متغیرهای عملکردی.
وجود نیروی کار ارزان و پائین بودن هزینه های تمام شده در روسیه به علاوه پتانسیل رشد این صنعت باعث شد که نستله وارد بازار شیرینِ شکلات در روسیه شود.

?منبع چهارم: کاوشگری و کنشگری راهبردی
همه استراتژی ها، ناشی از دیدگاه راهبردی یا تحلیل یا پاسخگویی به موضوعات راهبردی نیستند. گاهی اوقات استراتژی از عمل برمی آید. از دل یک ایده خام یا یک آزمایش. یا یک اشتباه. به عنوان مثال نسپرسو حاصل پرداختن به یک ایده بود و نه حاصل تحلیل های کارشناسی یا دیدگاه مدیریتی.

?⭕️تجمیع و تحلیل پایانی:
گاهی استراتژی از ذهن و تجربه عمیق مدیران ارشد و یا بنیان گذاران برمی خیزد که به آن دیدگاه راهبردی می‌گوییم (مانند تاکید نستله بر غذای خوب، زندگی خوب)، گاهی استراتژی حاصل تحلیل‌های عمیق محیط و روندهای پیرامونی است (مانند تصمیم نستله برای ورود به بازار روسیه و رسوخ در بازار چین)، گاهی استراتژی حاصل پاسخگویی سریع به یک مساله کلیدی است (مانند واکنش نستله به رکود در بازار اروپا) و زمانی نیز استراتژی حاصل ایده هایی است که جایی در سازمان جوانه زده و یا اینکه آزمایشی است که سازمان تصمیم می گیرد به صورت موقتی آن را اجرا کند (مانند ایده نسپرسو، فروش ماشین غذا به جای غذا). استراتژی‌ها از منابع مختلف سر بر می‌آورند. هیچ برنامه زمان‌بندی ای را نیز نمی‌پذیرند. هر لحظه ممکن است یک جوی جدید به رودخانه استراتژی سرازیر شود. به همین خاطر نیز استراتژی ترکیبی از منتظره و غیرمنتظره است. ترکیبی از اندیشیده شده و نوظهور است. جذابیت استراتژی آن است که هم به سازمان ثبات می دهد و هم تغییر می آفریند. هم نظم می بخشد و هم بی نظمی ایجاد می کند.

مجتبی لشکربلوکی- دکتری مدیریت استراتژیک

همچنین ببینید

اثر پلاسیبو و کاربرد آن در پیشرفت و بهبود زندگی شخصی و جمعی

اثر پلاسیبو و کاربرد آن در پیشرفت و بهبود زندگی شخصی و جمعی

در اواخر قرن هجدهم، یک درمانگر آمریکایی اختراع عجیب کرد. اختراع او دو میله فلزی …

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *