رهبری از نگاهی دیگر
رهبری

رهبری از نگاهی دیگر

دانیل یانکلوویچ ، نظرسنج و دانشمند علوم اجتماعی، پس از انجام یک تحقیق جهانی درباره ارزشهای ملی، یک بار اعلام داشت که آمریکایی ها از یک نظر بسیار مهم با همتایان اروپایی خود متفاوتند: آمریکایی ها قویا به  خود – بهسازی” معتقدند. به عبارت دیگر، آنان اعتقاد دارند که هر ابلهی می تواند از طریق سختکوشی، جسارت، و عزم جزم، تا بالاترین سطح جامعه ارتقا یابد. البته، امریکاییها اشتباه نمی کنند. شمار بسیاری از ابلهان به بالاترین مکانها رسیده اند – حتی، به کاخ سفید. اما، چگونه این کار را به انجام می رسانند؟ رهبران چگونه رهبری می کنند؟ این بخش – یکی دیگر از بخشهای محبوب من – رهبری، دشواریها و تمام جنبه های آن را بررسی می کند. این بخشی روشن میسازد که اندکی خود – بهسازی می تواند بسیار راهگشا باشد. همچنین، در این بخشی روشن می شود که پاسخهای ساده ای برای سؤالات مطرح شده وجود ندارد.

رهبری، ۱ درصد الهام، و ۹۹ درصد عرق ریختن است

رونالد هیفتز و مارتی لینسکی”

رهبری از نگاهی دیگر

در شروع قرن بیست و یکم، دشوارترین چالشهای پیش روی کسب وکارها، نظیر جهانی شدن و انقلاب فناوری، نه تنها به کارگیری تخصصی و یا استفاده از منابع ذی نفوذ را میطلبد، بلکه مستلزم هماهنگ سازی تغییرات درحالی وقوعی است که سبب گمراه شدن عادات و ارزشهای افراد در سرتاسر محل کار می شوند.

اکثر بحثهای مربوط به رهبری در یک قالب مثبت چارچوب بندی می شوند – بیان ویژگیها یا مهارتهای شخصی مورد نیاز برای وادار کردن مردم به تبعیت از شما در خلال ایام خوب و بد.

و این قابل فهم است، زیرا رهبری می تواند هیجان انگیز و بامعنا باشد. اما انچه رهبری را از یک مدیریت خوب متفاوت می سازد، بخش تاریک رهبری است:

تلاشهای اجتناب ناپذیر برای به راه اوردن افرادی که به خارج از بازی کشانیده میشوند. بحثهای مربوط به رهبری بیش از حد و منحصرا بر جنبه الهام بخش متمرکز می شوند، و به اندازه کافی به عرق ریختنها و خطرات توجه نشان نمیدهند. برای رعایت توازن و مدنظر قراردادن هزینه های رهبری، ما در این مقاله کوتاه بر چالشهای رهبری وسرپا ماندن متمرکز می شویم.

اعمال رهبری، کار مشکل و خطرناکی است

رهبری “مشکل ” است زیرا بر بغرنجترین چالشهای تغییر متمرکز می شود، چالشهایی که در برابر راه حلهای آسان ایستادگی می کنند چون در بردارنده تضادهای ریشه دار، مسائل آکنده از ارزشی “، و وفاداریهای کاملا نیرومند رهبری «خطرناک» است زیرا افراد در برابر شکل دادن مجدد درونی ترین نگرانیهایشان، به سطح آوردن تضادها، و به پرسشی گرفتن فرضهایی که مدتهای مدید باور داشتند، مقاومت می کنند. انان از تلاشی برای فرو پوشاندن مجدد مسائلی که فرد هدایت کننده میکوشد به سازمان کمک کند تا به آنها بپردازد، حمایت می کنند. هر تغییری که واقعاً دگرگون ساز باشد، در یک سازمان عمومی، در یک شرکت و یا در یک خرد جامعه، از افراد

می خواهد برخی از چیزهایی را که عزیز می شمارند، رها کنند: دیدگاههایشان نسبت به خودشان، روشهای انجام کسب و کارشان، و

درکشان از اینکه در یک تصویر گسترده تر از امور، آنان به درد کجا می خورند. به همین دلیل است که رهبری در عمق خود، امری مربوط به ضررو زیان است. افرادی که مشغول رهبری هستند، از دیگران می خواهند که به خاطر یک امکان غیرقطعی، دست از چیزی که برایشان مهم است، بردارند. برخلاف خرد متعارف، افراد فی نفسه در برابر تغییر مقاومت نمی کنند. افراد در برابر از دست دادن مقاومت می کنند. هیچ یک از کسانی که می شناسیم، بلیت برنده بختآزمایی را پس نمی دهد. مردم زمانی که بدانند تغییر به نفع شان است، عاشق آن می شوند.

مردم زمانی دست به مقاومت میزنند که با امکان یا واقعیت ضرروزیان جاگرفته در تغییر رو به رو می شوند. چنین دگرگونی عمیقی، «تغییر انطباقی » نام می گیرد که با «تغییر فنی “» که افراد در مواضع قدرت هر روز به آن می پردازند، تفاوت بسیاری دارد. مسائل فنی نظیر یک بازوی شکسته یا اشکالی در یک نیروگاه اتمی ممکن است بسیار پیچیده باشد، اما دانش فنی موجود و فراگردهای حل مشکل می توانند آنها را حل کنند. مسائل انطباقی را نمی توان به کمک کارهای کارشناسی و یا استانداردهای معمولی روزمره حل کرد.

این مسئله در درون : خود افراد سازمان، کسانی که باید راههای جدید را یاد بگیرند و از عادات قدیمی، آشنا، و راحت دست بردارند، نهفته است. این فراگرد tils مخرب است و در صورت بروز، موجب برهم خوردن تعادلی و گرفتاری در سازمان می شود.

کار انطباقی، افراد را به چالش وا می دارد که معلوم کنند چه چیز ارزشمند و اساسی است و ان را از انچه به درد نخور و دورانداختنی است، تمیز دهند. پسی جای تعجب ندارد که افراد در مسند قدرت، با سازمانهای خود همدست می شوند تا از چالشهای رهبری فاصله بگیرند. بدیهی ترین شاهد اجتناب از چالش انطباقی آن است که با مسائل به نحوی برخورد می شود که گویی مسائل فنی بوده اند. به طور مثال، هنگامی که سازمانی به یک پیچ تند مشکلی مالی می رسد، افراد در مسند قدرت، به آن با نوعی سیاست صرفه جویی همگانی پاسخ میدهند، درحالی که حل وفصلی مسئله بنیادی مورد بحث، ممکن است مستلزم دست برداشتن از برخی خطوط معین کسب وکار، استقلال شرکت، و یا حتی موجودیت کامل آن باشد.

افراد در مسند قدرت، می توانند با یک چالش انطباقی همچون یک مسئله فنی برخورد کنند و آن کاری را که از همه کارهای دیگر بهتر میدانند، انجام دهند: تأمین انتظارات رأی دهندگان با برداشتن مسئله از روی دوش افراد دیگر و حل وفصل آن به دست خودشان، بقیه سازمان می توانند با این تصور غلط که مسئله، بدون هیچ گونه غم و غصه یا آشفتگی واقعی در قسمتشان، پی کار خود خواهد رفت، آسوده خاطر شوند. صرفه جوییهای همگانی ممکن است دردناک باشد، اما نه دردناک تر از بازاندیشی راهبرد یک شرکت.

بین اولویتهایی که به طور مشروع با هم در رقابت هستند، باید تاخت زنیهای دشواری صورت گیرد. کاهش هزینه ها ممکن است حتی برای مدت کوتاهی موثر واقع شود. اما کژ کاری زیربنایی به طور اجتناب ناپذیری دوباره علنی خواهد شد و این بارها و بارها روی خواهد داد، تا اینکه فردی که اعمال رهبری میکند دارای شجاعت و مهارت پذیرش مسئولیت باشد تا به سازمان کمک کند که مستقیماً به مسئله عمیق تر بپردازد. قدرت عبارت است از پیمانی برای خدمات. روابط قدرت “، درباره محول کردن قدرت به افراد در ازای اجرای مجموعه ای از خدمات است.

درحالی که روابط قدرت در محیطهای متفاوت، اشکالی خاص مختلفی به خود خواهد گرفت (هر شرح شغلی، یک مجوز محسوب می شود)، کار کردهای اصلی سازمان قدرت عبارتاند از هدایت، حمایت، و دستور. مادامی که افراد در مسند قدرت ان کار کردها را به خوبی انجام دهند، پاداشی دریافت خواهند کرد و در مسند قدرت باقی خواهند ماند. با این حال، افراد در مسند قدرت، تقریبا هیچ گاه اجازه اعمالی رهبری ندارند؛ از آنان تقریباً هیچ گاه انتظار نمیرود مسائل عمیق، دشوار، و آکنده از ارزشی را مطرح سازند که محتمل است موجب گرفتاری مجوز دهندگان و رأی دهندگانشان شوند و تعارض را آشکار سازند.

در اینجا یک پارادوکس بنیادی وجود دارد که واقعاً چیزی فراتر از یک فریبندگی هوشمندانه است.

افراد در مسند قدرت، معمولا آرزو دارند که به عنوان رهبران دیده شوند؛ آنان می خواهند حرف «ر» برروی پیشانی شان دیده شود. بنابراین یکی از راههای معمولی برای اینکه سازمانها و خرد جامعه ها اطمینان یابند که شخصیتهای صاحب اختیارشان هرگز دست به عمل رهبری نخواهند زد، و هرگز با یادآوری موضوعات غیرقابل ذکر و یا وادار کردن آنها به روبه رو شدن با مسائل دشوار، برای آنان مزاحمت ایجاد نخواهند کرد، این است که آنان را رهبر خطاب کنند. رهبر خواندن آنان، پاداشی است برای اینکه اقتدار خود را واقعا خوب اعمال کنند تا انتظارات افراد تأمین شود و از آنها فراتر روند.

با تلفیق رویه های واقعا عالی قدرت با رهبری، همه خشنود می شوند. افراد در مسند قدرت، بر چسبی را که مایلند، دارند، و بقیه خرد جامعه می توانند بی آنکه دچار دردسر شوند، به کار خود ادامه دهند. وقتی فردی در مسند قدرت یا خارج از آن، شجاعت آن را داشته باشد که مسائل سخت را مطرح سازد، به شکاف بین ارزشها و رفتار حمایت شده اشاره کند، و تعارضی ریشه دار را که مانع پیشرفت می شود علنی سازد، آن فرد خود را در معرض خطر قرار می دهد. خطر به شکل مقاومتی که اعمال رهبری به صورت اجتناب ناپذیری به وجود می اورد، کمین می کند.

این خطر تشدید می شود، زیرا افرادی که رهبری را اعمال می کنند غالبا آمدن آن را نمی بینند. آنان، گرفتار شده در آرمان، و در صحت و یا حتی پارسایی آرمان، ناچارند با حرکتی در پیست رقص، به این طرف و آن طرف کشیده شوند، و مشکلی دارند که در بالکن بایستند و از بالا شاهد ماجرا باشند تا الگوهای روش مند رفتار را که از پایین قابل رؤیت نیستند، مشاهده کنند. مقاومت می تواند خود را به شکلهای گوناگون نشان دهد.

برخی از رایج ترین چهره های خطر عبارت اند از  حمله شخصی، تلاش برای تغییر مناظره از مسئله چالش انگیز به شخصیت یا سبک رفتار فردی که دست به ابتکارعمل میزند؛  نادیده انگاری، کشانیدن افرادی که به دنبال هدایت کردن هستند به این ورطه که چنان با مسئله یکسان گرفته شوند که به دلیل آنکه حواس خود را بیش از حد معطوف آن مسئله می کنند و درخصوصی مسائل دیگر چندان حرف با ارزشی برای گفتن ندارند، کنار گذاشته می شوند؛ اغوان، به ویژه به وسیله متفقان و حامیان، کسانی که از ابراز یا عدم ابراز تأیید خود برای حصول اطمینان از اینکه آنان نباید هرگونه مصالحه دشواری را انجام دهند و یا خودشان نباید دچار هیچ گونه ضرر و زیان دردناکی شوند، استفاده می کنند؛

انحراف ، به طور مثال، پر کردن فهرست کارهای در دست اقدام، به نحوی که فوریت، همیشه اهمیت را مخدوش کند. هریک از این تدابیر چوب لای چرخ گذاشتن، با این هدف اتخاذ می شوند که عدم تعادل سازمانی ایجاد شده در اثر تلاش برای رویارویی با چالش دشوار تقلیل یابد. با تلاش برای خاموشی سازی فردی که اعمال رهبری میکند، سیستم امیدوار است که نظم را بازگرداند، آنچه را که آشناست حفظ کند، و از خود در برابر دردهای ناشی از تغییر انطباقی حفاظت کند.

پس، رهبری نیازمند استعداد تشخیصی برای رفتن به بالکن و بازشناختن جنبه های فنی یک چالش سخت از جنبه های انطباقی آن است، و سپس داشتن توانایی راهبردی و تاکتیکی ” برای هماهنگ سازی تعارض است، به نحوی که به جای ایجاد جزمیت و سنگربندی، موجب تولید آزمایشگری و یادگیری شود. رهبری کردن و باقی ماندن، نیازمند حرمت گذاشتن به درد ناشی از تغییر است، به نحوی که بتوانید افراد را با خرد درک و فهم اینکه چرا و چگونه دست به نبرد خواهند زد، به چالش بگیرید.

دو دهه قبلی، توالی جانشینی مدیر ارشد اجرایی غالباً به شکلی دست به دست شدن ساده چوب دوی امدادی بین مقامات مسئول شاغل و جانشینان دست چین شده آنان تصویر می شد. توالی رهبری به طورکلی به عنوان باد دادن ” گروهی از حریفان درحالی رقابت بر سر پیشروی سلسله مراتبی به درون هرمهای باریک شونده فرصت دیده میشد.در آن زمان، کمتر از ۱۰ درصد از مدیران ارشد اجرایی شرکتهای عمده، به عنوان استخدامهای بیرونی، از خارج شرکت وارد آن میشدند.

از آن پس، شمار استخدامهای از بیرون به ۵۰ درصد افزایش یافته است، و در نتیجه اتکا بر وفاداران داخلی متزلزل شده، و درباره ارزش اسامی مدیران اجرایی مشهور خارجی که به دفعات بازیافت شده اند، اغراق شده است.

در خلال این بیست سال، متوسط حقوق و مزایای مدیران ارشد اجرایی از بیست وپنج برابر حقوق و مزایای یک کارمند معمولی، به ۴۱۹ برابر همان کارمند معمولی افزایش یافته است. توجیهاتی که برای این امر شده است، در دامنه ای از چند دهه خلاصی از همپالگی گرایی کوته بینانه که در مدلهای دست پرورده استاد ” در توالی جانشینی داخلی وجود داشت، تا نیاز به برهم زدن فرهنگهای شرکتی به وسیله رهبران پویا و دارای خون تازه، قرار می گرفت.

نقطه ضعف چنین تغییری در توالی جانشینی از منابع داخلی به منابع خارجی این است که این تغییر می تواند روحیه را تضعیف کند، زیرا سبب می شود مقامات مسئولی حس کنند که عدم تحرک یا جابه جایی شغلی وجود دارد. نامزدهای داخلی دورزده شده، ممکن است به استقبال از ریسکهای آتی از جانب شرکتهایشان، کمتر علاقه نشان دهند. چرا یک مدیر ارشد اجرایی بالقوه باید برای وظایف ناخوشایند داوطلب شود و دست به تربیت دست پرورده هایی بزند که ممکن است در مسیرهای شغلی به بن بست رسیده، تبدیل به رقیبانی شوند، وقتی مسیر شغلی خودشان به ناگهان محدود شده است؟

به علاوه، اثبات اصالت مهارتهای عملکرد و شخصیت یک فرد استخدام شده خارجی، کار بسیار دشوارتری است. اخیراً مدارک شناسایی ساختگی رهبران در رأس شرکتهایی نظیر باش اند لامب” و وریتاس سافت ورث فاش شده اند، درحالی که سوابق شغلی ناشایست یکی از مدیران ارشد اجرایی سان بیم آن، با گذشت سالها از تاریخ برکناری وی، آشکار شد. بالاخره، استخدام مدیران ارشد اجرایی از میان تمام فرهنگهای شرکتی و صنایع، غالباً به استخدام رهبرانی تمجید شده درگذشته منجر شده است که قادر نیستند موفقیتهای گذشته شان را در محیطهایی که نیاز به مهارتهای ناآشنا، روابط جدید و دانش متفاوتی دارد، تکرار کنند.

نویسنده : رونالدهیفتز – مارتی لینسکی

 مدیران ایران

همچنین ببینید

موفقیت سازمان های توانایی محور +دانلود فایل صوتی مقاله

«هر فردی یک نابغه است، اما اگر شما ماهی را با توانایی او در بالا …

یک دیدگاه

  1. واقعا مقاله ای ارزشمند و درخور سایتتون بود بهترینید

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *