توانمندسازی

توانمندسازی

Empowerment

تاریخ کسب و کار به شیوه ی مدرن با مدیریت علمی» آغاز شد، همان مدیریتی که عکس توانمندسازی کارکنان را می طلبید. تا پیش از دوران مدیریت علمی هر کارگر ماهری، کارش را به سبک مختص به خود انجام می داد. مدیریت علمی که از سوی فردریک تیلور مطرح شد اصرار داشت این روش کنار گذاشته شود و کار به «بهترین روش ممکن» انجام شود، روشی که از طریق اندازه گیری و زمان بندی به تکامل رسیده بود. از نظر تیلور توانمندسازی کارکنان، معنا و مفهومی نداشت، هرچند که روزنه ی کوچکی برای بیان اعتقادات افراد گذاشته بود، یعنی همان جعبه ی پیشنهادها ؟

تاریخ توانمندسازی کارکنان در محل کار، به نوعی، سفری در دل تاریخ به سوی گذشته و رسیدن به شرایطی است که در گذشته وجود داشت. تاریخ آن، چندان طولانی نیست. در سال ۱۹۷۷، زمانی که رزابت ماس کانتر کتاب مردان و زنان در سازمان را در مورد قدرت و نقش زنان در سازمان ها نگاشت، هنوز اثر زیادی از آن دیده نمی شد. این کتاب از پیشگامان نهضتی بود که به کارکنان در مورد کارشان، اختیار اعمال نظر می داد (که تعریف مناسبی برای توانمندسازی است)، آنان را از سلسله مراتب خشک آزاد می کرد و به طور کلی شرایط منعطفی را فراهم می آورد. اکنون پژوهش های بسیار زیادی انجام شده اند که مدعی هستند می توانند نشان دهند بین رفتار با زیردستان همچون اشخاص بالغ و رشد و توسعه ی خلاقیت، ابتکار عمل، و تعهد به کار آنان، ارتباطی مستقیم وجود دارد.

کارکنان متعهد ارتباط عاطفی قوی تری با شرکت دارند. احتمال این که این نوع کارکنان، شرکت را به دیگران توصیه کنند، وقت و تلاش خود را صرف پیشرفت شرکت کنند، اندیشه های   خلاق خودشان را ارایه و برای مشکلات راه حل پیشنهاد کنند، بسیار بیشتر است. کانتر داستانی شگفت انگیز از یک شرکت نساجی نقل می کند: مشکل پاره شدن نخهای به هم تابیده هنگام تولید پارچه، یک مشکل قدیمی بود که موجب افزایش هزینه شده و یک عدم مزیت رقابتی به شمار می آمد. |

یک مدیر جدید که به باز شدن پنجرهی جستجو برای اندیشه ها و ابتکارات جدید اعتقاد داشت، جلسه ای را برای بحث در مورد این مشکل و نیاز به انجام تغییرات تشکیل داد. یک کارگر با سابقه که زمانی به عنوان مهاجری جوان به آنها پیوسته بود پیشنهادی را برای پایان دادن به مشکل پاره شدن نخهای تابیده ارایه داد و راه حل او مشکل را حل کرد. وقتی از او پرسیدند چند وقت بود که این فکر را داشتی، پاسخ داد ۳۲ سال.

این فقط یک شغل است

کار کردن به عنوان یکی از اعضای تیم، برای یک هدف، ریسمان واحد، خود می تواند انگیزه دهنده باشد، و شرکت های غربی این را از ساختارهای ژاپنی مانند تیم های کایزنه آموختند  .یک بررسی آماری از سوی شرکت گالوپ درسال ۱۹۹۹ نشان داد که کارکنان متعهد به کار، می توانستند – طیف وسیع تری از منافع را برای شرکت ایجاد کنند. این بررسی می گوید آنان بهره ورتر، سودآورتر و مشتری محورتر بودند، سوانح کمتری را داشتند، و احتمال کمتری وجود داشت که به دنبال شغل دیگری باشند. برخی از کارکنان، بی رودربایستی نمی خواهند که متعهد به کار باشند و هرگز هم نخواهند بود. برای آنان، این فقط یک شغل است.» منتقدان، توانمندسازی کارکنان را فقط یک کلک می دانند که کار بیشتری از کارکنان کشیده شود بدون آن که واقعا قدرت معنی داری به آنان داده شود. اما میانگین نظرات آن است که در محیطی که توانمندسازی بیشتری صورت گیرد و اختیار بیشتری به افراد داده شود، نتایج مثبت و گاه خیره کننده ای حاصل خواهد شد.

اگر نتایجی حاصل نمی شود، احتمالا اختیاری داده نشده و توانمندسازی انجام نگرفته است. مدیران، بیشتر از باور قلبی، گرایش زبانی به این اندیشه دارند. آنها می گویند: «این روزها همه دارند توانمندسازی می کنند، مگر نه؟»

بدون آن که واقعا و به طور عملی به آن پایبند باشند. حتی ممکن است معنی آن را هم ندانند. فقط پرسیدن نظر مردم در مورد کارشان بدین معنی نیست که به آنها اختیار داده ایم تا در مورد کارشان تصمیم بگیرند. و اگر پس از اختیار دادن به یک همکار در مورد تصمیم گیری در مورد کارش، تصمیم او را زیر سؤال ببرید، به نظر نمی رسد تصمیم گیرنده احساس داشتن اختیار کند. آنها را زیر ذره بین قرار دادن نیز، نشانه ی اعتماد و اطمینان به توانایی های آنان نیست، هرچند که نظارت کم هم، این حس را ایجاد می کند که شما توجهی به کارشان ندارید و می تواند باعث دلسردی شان شود.

یک بررسی جدید نشان می دهد که تلقی یک فرد از اهمیت کارش در گوشش های سازمان، بیشتر از مجموع دیگر عوامل، در وفاداری کارکنان و خدمات مشتریان موثر است. یکی از مشاوران این نکته را چنین بیان می کند: شما سنگ نمی تراشید، شما یک کلیسای عظیم میسازید»، کارکنان نیاز دارند بدانند شما چه توقعی از آنان دارید، و چه منابعی را برای انجام وظیفه شان از شما دریافت می کنند. قوانین مشخصی باید تدوین شوند: یعنی حدود اختیارات و محدوده هایی که کارکنان ، نباید از آن عبور کنند، اصول و سیاستهای حاکم و اصول مقدس سازمان باید مشخص شوند. مردم باید بدانند در برابر چه کسی و به چه شیوهای جوابگو هستند و نتایج حاصل از موفقیت یا شکست چیست؟ ارتقاء؟ پاداش؟ دست نوازشی بر سر؟ (برای برخی، نوازش بیش از هر پاداشی اهمیت دارد) و یا اخراج؟ طرفداران توانمندسازی توصیه می کنند هنگامی که این دستورالعمل های راهنما نوشته شدند، بگذارید مردم در مورد بهترین روش ها و ابزارهای انجام کار، خودشان تصمیم بگیرند.

کوچینگ در زمینه توانمند سازی برای شما بسیار مفید خواهد بود برای مشاهده جزییات این محصول کلیک کنید .

[button color=”red” size=”big” url=”https://www.modiriran.ir/?p=13684″ icon=”” target=”false”]مشاهده محصول[/button]

تأثیر رهبری

توانمندسازی و اختیار دادن به کارکنان، آشکارا یکی از وظایف رهبری است، فاقد قدرت بودن از بالا به پایین سازمان، رده به رده منتقل می شود. مدیرانی که گمان می برند قدرت آنان تضعیف شده یا مورد تهدید قرار گرفته اند، اغلب، اگر بتوانند، آن را از دست دیگران خارج می کنند. کانتر می گوید: «دو سر قدرت (گیرنده و دهنده) به شدت به یکدیگر وابسته اند». وارن بنیس، متخصص رهبری توانمندسازی را تاثیر جمعی رهبری می نامد. او اعتقاد دارد هرجا که رهبران خوب وجود داشته باشند، توانمندسازی به شکل های مختلف دیده می شود: مردم احساس می کنند اهمیت دارند و در موفقیت سازمان موثرند. این تاثیر ممکن است اندک باشد اما معنی دار است. آنها برای یادگیری و شایستگی ارزش قایل اند، چرا که یک رهبر خوب به رشد و بالندگی فردی به اندازهی مهارت های کاری اهمیت می دهد.

پلیس اعتقاد دارد که رهبری و توانمندسازی، حتی در میان افرادی که خیلی به یکدیگر علاقه ندارند، یک حس مشترک اجتماعی ایجاد می کند. او به نیل آرمسترانگ و گروه او در سفینهی آپولو اشاره می کند که برای فرود آمدن بر سطح ماه، مجموعه ای از عملیات پیچیده و وابسته به هم را انجام دادند. او می گوید: «تا پیش از ورود فضانوردان زن، آنها این احساس مشترک را برادری می نامیدند… من پیشهاد می کنم نام آن را به خانواده تغییر دهند.» او معتقد است هرجا کارکنان توانمند شده اند، کار جذاب تر، هیجان انگیزتر و مفرح تر شده است. مردم در کار خود غرق می شوند و آن را انجام می دهند؛ نه به این دلیل که مجبورند، بلکه چون می خواهند. بنیس می گوید:

کشیدن مردم به سوی هدف به جای هل دادن آنها به سوی هدف در رهبری سازمانی اهمیت دارد.» او می گوید روش نفوذ در مردم، از طریق کشش، آنها را جذب می کند و به آنها انرژی میدهد تا در چشم انداز آینده ثبت نام کنند. این امر، انگیزه مردم را از طریق به رسمیت شناختن آنها، و نه پاداش و تنبیه، افزایش میدهد.»

عصاره ی این ایده

توانمندسازی مردم برای انجام کارها به سبک خودشان

مدیران ایران