مدیریت استراتژیک فرهنگ چیست ؟

اقدامات شش گانه مدیریت استراتژیک فرهنگ

شش اقدام برای مدیریت استراتژیک فرهنگ پیشنهاد شده است:

• پذیرش فرهنگ (صورت بندی مجدد استراتژی)
• تغییر محدود فرهنگ
• تغییر وسیع فرهنگ
• تقویت فرهنگ
• نادیده گرفتن فرهنگ
• محوریت فرهنگ (اجرای استراتژی حول محور فرهنگ)

در ادامه این اقدامات شش گانه توضیح داده می شود.

پذیرش فرهنگ: مدیریت در خانه شماره چهار با بیشترین چالش در مدیریت روابط فرهنگ استراتژی روبرو است و باید تغییرات سازمانی متعددی را برای اجرای استراتژی جدید صورت بدهد، اما تعداد و ماهیت این تغییرات با ارزش ها و هنجارهای جاری و معمولا محکم ناسازگار است. در چنین حالتی مدیران باید طراحی مجدد استراتژی را با پرسشهای زیر بررسی نمایند

• آیا واقعا ضرورت دارد که تعدادی از عوامل بنیادی سازمان تغییر کند؟
• آیا می توان این تغییرات را به گونه ای قابل پذیرش و موفق انجام داد؟

اگر جواب به این سوالات منفی باشد، مدیریت باید به طور جدی موضوع طراحی مجدد استراتژی را مد نظر قرار دهد و استراتژی را انتخاب نماید که با ارزش ها و هنجارهای سازمان بیشتر سازگار است.

تغییر محدود و وسیع فرهنگ: اگر ضرورت اجرای استراتژی بالا باشد و سازمان چاره ای جز اجرای استراتژی نداشته باشد و در همان حال رابطه استراتژی و فرهنگ متعارض باشد، سازمان باید دست به تغییرات فرهنگ بزند. اگر گستره تغییرات استراتژی زیاد باشد باید تغییر وسیع فرهنگ اتفاق بیافتد و اگر گستره تغییرات استراتژی محدود باشد باید اقدام تغییر محدود فرهنگ را برگزید. .

تقویت فرهنگ: این اقدام زمانی پیشنهاد می شود که استراتژی و فرهنگ هم سو هستند اما فرهنگ ضعیف است. اجرای استراتژی فرصت مناسبی است برای تقویت مدیریت استراتژیک فرهنگ. شرکت در این موقعیت باید بر دو موضوع تاکید کند

• استفاده از این موقعیت و امتیاز برای تقویت و محکم کردن فرهنگ سازمان
• استفاده از این فرصت زمانی برای برطرف کردن موانع توسعه فرهنگ مطلوب..

محوریت فرهنگ: اگر استراتژی و فرهنگ با یکدیگر همسو باشند و فرهنگ قوی باشد (به عبارتی فرهنگ هم دارای قدرت است و هم مطلوبیت) آنگاه چه استراتژی ضروری باشد چه توسعه ای و رشد محور، و چه استراتژی ها همراه با تغییرات وسیع یا محدود باشند، اقدام اجرای استراتژی با محوریت فرهنگ پیشنهاد می شود. تاکید و تبلیغ ارزشها و هنجارهای موافق استراتژی و ربط دادن استراتژی به تحقق و تجلی ارزشها و هنجارها می تواند تسهیل گر جدی برای اجرای مدیریت استراتژیک فرهنگ باشد.

نادیده گرفتن فرهنگ: اگر فرهنگ سازمانی ضعیف است و در عین حال نامطلوب می توان فرهنگ را دور زد و در تحلیل های اجرای استراتژی به آن ضریب اهمیتی پایین داد و منابع محدود سازمان را به آن تخصیص نداد.

 فرهنگ چگونه ایجاد، تقویت و حفظ می شود؟

نکته جالب توجه این است که ریشه فرهنگ (به عنوان متغیر مستقلی که بر نگرش و رفتار کنونی اعضای سازمان اثر می گذارد) در گذشته های سازمان قرار دارد. فرهنگ سازمانی نمی تواند بدون پایه و اساس مستحکم وجود داشته باشد، و آنگاه که به وجود آید، به ندرت امکان دارد که از بین برود. چه عواملی در ایجاد یک فرهنگ نقش اساسی دارند؟ و چون این نیروها به وجود آیند، چه چیز باعث تقویت و حفظ آنها می شود؟

شیوه پیدایش یک فرهنگ شامل آداب، رسوم، سنت ها و شیوه ای که یک سازمان کارها را انجام می دهد، تا حد زیادی به گذشته آن و تجربیات موفقیت آمیزی که آن سازمان در این تلاش ها داشته است، بستگی دارد.

بر اساس دیدگاه شاین، فرهنگ پسماند (ته نشین) موفقیت است. یعنی سازمان در طول زمان اقدامات و تصمیماتی را در برابر مسایل پیش روی خود اتخاذ می کند، برخی از این اقدامات و تصمیمات موفقیت آمیز هستند و کم کم سازمان به این جمع بندی می رسد که این تصمیمات و اقدامات مطلوب هستند و در درازمدت آنها به باورهای مشترک و بنیادی سازمان و ارزشها و هنجارها تبدیل می شوند و همچنین تصمیمات و اقدامات ناموفق تبدیل به ناهنجارها و عقاید باطل تبدیل می شوند. لذا فرهنگ پسماند و ته نشین شده موفقیت است.

بر اساس این دیدگاه یک اشتباه بزرگ این است که بیاندیشیم اول باید فرهنگ را بهبود یا تغییر داد و سپس استراتژی را اجرا کرد. ایده درست این است که فرهنگ مطلوب در جریان جاری شدن استراتژی و پس از آن به دست می آید. البته اهرمهایی نیز وجود دارند که می توانند فرهنگ موجود را یخ زدایی کنند. در ادامه هفت اهرم یخ زدایی فرهنگ موجود و تسهیل حرکت به سوی فرهنگ مطلوب بیان می شود:

اهرمهای تغییر فرهنگ

اهرم گزینش: هدف مشخص و بسیار روشن فرایند گزینش این است تا افرادی شناسایی و استخدام شوند که برای انجام موفقیت آمیز کار مورد نظر بینش، شخصیت، دانش، اطلاعات، مهارت و توانایی های لازم را داشته باشند و علاوه بر آن با فرهنگ مطلوب و تقویت کننده استراتژی همخوانی داشته باشد.

اهرم تعهد غیر متعارف به یک هدف: ۲۵ ماه می ۱۹۶۱ رییس جمهور وقت آمریکا اعلام می دارد که تا انتهای این دهه باید انسان را بر روی کره ماه فرود بیاوریم و این اتفاق در ۲۰ ژوئن ۱۹۶۹ می افتد. وی اعلام می دارد که ما این هدف را انتخاب کرده ایم

نه برای اینکه این هدفی آسان است بلکه به این خاطر که این هدفی دشوار است. یک مدیر ارشد نقشی آشکار در هر تغییر بنیادی سازمان دارد. گرفتن تصمیمات سخت و جدیت مدیریت ارشد می تواند فضایی جدید بر سازمان فراهم کند. مانند تغییر، حذف یا جابه جایی مدیران کلیدی سازمان، زیرا مدیران، نماد فرهنگ هستند و تغییر و حذف و جابه جایی آنها پیامی روشن برای کارکنان دارد.

ساختن و شایع کردن داستان ها و نمادهای سمبلیک و استفاده وسیع از وسایل سمعی و بصری در معرفی آنها. به عنوان مثال در اجرای سیاستهای درهای باز و روابط مستمر با مشتری، یکی از مدیران شرکت درب اتاق کار خود را کنده و به دیوار آویزان کرد. پیام این حرکت برای تمامی مشتریان و همکاران بسیار روشن بود.

تبیین رفتار مطلوب: بدون اینکه مدیران از رفتار مطلوب برای اجرای تغییرات آگاه شوند امکان اینکه بتوانند در وظایف و روابط تغییر ایجاد کنند، وجود ندارد. بنابراین تیم های برنامه ریزی و همکارانشان باید قوانین جدید را تبیین کنند و نشان بدهند که چگونه رفتار جدید بر افزایش توسعه و پیشرفت شرکت موثر است.

ارتقاء کارکنانی که باورهای آنها با باورهای استراتژیک همسوتر است و برای کارکنان به ویژه مدیران با باورهای همسو و سازگار محیطی مطمئن و مورد اعتماد ایجاد شود.

[button color=”red” size=”medium” url=”https://modiriran.ir/?p=11186″ icon=”” target=”false”]مشاهده جزییات محصول[/button]

مدیران ایران

مدیریت استراتژیک فرهنگ