مدیریت ژاپنی

japanese management ( مدیریت ژاپنی )

زمانی که ریچارد پاسکال و آنتونی آتوسا کتاب هنر مدیریت ژاپنی را نوشتند، می دیدند که مهارت های مدیریتی در آمریکا از سه جبهه تهدید می شود. نخست، عمل مدیریت: یعنی کارهایی که قبلا خوب انجام می شد، حالا نتیجه ی کمتری را عاید آن ها می کند. دوم، تغییر در ارزش های اجتماعی یعنی مردم از سازمانها و از کارشان چیزهای دیگری را انتظار دارند. سوم: رقابت دارد ما را از پای در می آورد.

نکته همین بود. در سال ۱۹۸۱ تولید ناخالص ملی ژاپن رتبه ی سوم جهان را داشت و انتظار می رفت که در بیست سال پس از آن به رتبه ی نخست برسد. ژاپن کشور کوچکی است، کوههای زیادی دارد و ۷۰ درصد خاک آن غیرقابل سکونت است، و آنچه باقی می ماند به اندازهی کوبا است. با وجود این، بدون تقریبا هیچ منابع طبیعی، در حال رشد بود و با نرخ سرمایه داری حدود دو برابر آمریکا، به سرعت، پیشتازان صنایع بین المللی را یکی پس از دیگری پشت سر می گذاشت: آلمان را در صنعت دوربین، سویس را در صنعت ساعت سازی چه کسی می توانست باور کند؟)، انگلستان را در صنعت موتورسیکلت، و آمریکا را در صنایع مصرفی الکترونیکی، فولاد و بسیاری صنایع دیگر، از جمله زیپ. پاسکال و آتوس ناگزیر شدند به این نکته توجه کنند که کار ژاپنیها، بیشتر از «یک کم» درست بود.

کتاب آنها به دنبال کشف همین نکته بود، که آن کاری را که آنها متفاوت انجام میدهند چیست. البته کتاب های دیگری نیز به این موضوع پرداختند. مشخص ترین اختلاف در خود تولید بود، جایی که ژاپنیها با زانو زدن در مقابل اسطوره های مدیریت در آمریکا (که در کشور خودشان قدر آنها را نمی دانستند) از آنها بسیار یاد گرفته بودند. سپس آن چه را یاد گرفته بودند به کار بسته و بهبود بخشیدند تا آن که سرانجام به یک مدل تولید ویژه ی خود دست یافتند. آنها هنوز از نظر سرعت طراحی و تولید، بقیه ی دنیا را پشت سر خود دارند. روش های آنها در دهه ی ۱۹۸۰ به دنیای غرب راه پیدا کرد. برخی از روش ها به طور کامل تقلید شد و در مورد برخی دیگر نیز، قسمتی از روش به کار گرفته شد، مانند مدیریت کیفیت جامع ، و شش سیگما  و تولید ناب . این روشها در بیرون از زادگاه خود از درجات متفاوتی از موفقیت برخوردار بوده اند و در جاهایی که با شکست روبرو شده اند، علت اصلی آن بوده است که بسته ای که توسط شرکت خریداری شده فاقد دو ویژگی کلیدی بوده است: سبک مدیریت ژاپنی و نگاه فردی ژاپنیها به سازمان.

مدیریت ژاپنی

۱-۱ : رودررویی ، نه

هرچند ژاپن کشور کوچکی است، اما ۱۲۷ میلیون نفر جمعیت دارد. ژاپنی ها در دو هزار سال گذشته به خاطر این که ناگزیر نشوند یکدیگر را تکه و پاره کنند، فرهنگ همزیستی مسالمت آمیز را توسعه داده اند. بنابراین از نظر اجتماعی، رودررویی مستقیم پذیرفتنی نیست. به دلایل تاریخی، جوامع غربی برای برآوردن نیازهای گوناگون، به نهادهای مختلفی مانند کلیسا، دولت، دنیای کار، و غیره متکی بوده است. اما تاریخ ژاپن جامعه ای را ایجاد کرده است که برای برآوردن همه ی نیازهای خود به سازمان رجوع می کند. همه میدانند

که شرکت های بزرگ ژاپنی، شغل های مادام العمر ارایه می کنند، هرچند که پس از پشت سر گذاشتن یک | دهه مشکلات اقتصادی به نظر می رسد که این سنت اندکی رو به کاهش است. به هر حال آنها بسیار بیشتر | از غربیها بر روی مزایایی که شرکت، از نظر سلامت و امکانات ورزشی ارایه می دهد هزینه می کنند. مدیران | به ناچار باید یک یا دو سال در کارخانه در کنار کارگران کار کنند تا مسائل آنان را بفهمند و در مورد رفاه | و اسایش آنان احساس مسئولیت کنند، کارگران فقط دستها و عضلات خود را به محل کار نمی آورند بلکه

هوش، تفکر و احساس خود را نیز می آورند. از آنها خواسته می شود که عقیده ی خود را ابراز کنند، مشکلات از تجزیه و تحلیل کنند، و راه حل پیشنهاد بدهند و طوری آنها را آموزش میدهند که ابزار انجام چنین کارایی را داشته باشند. شرکت های غربی در این زمینه دارند به ژاپنیها می رسند، اما تفاوت ها در این جا پایان نمی یابد. در اروپا و آمریکا سبک مدیریت فرماندهی و کنترل هرچند زیاد به مذاقها خوش نمی آید، اما در بسیاری از شرکتها هنوز کاملا ناپدید نشده است. در سبک ژاپنی عملا معادلی برای تصمیم گیری نیست. می گویند در سبک ژاپنی، رهبری مانند تنفس است، ضروری است اما دیده نمی شود. به طور سنتی، فرایند گرفتن تصمیمات در سطوح میانی آغاز می شود و سپس به سمت بالا حرکت می کند، در طول مسیر، تصمیمات موافقت بیشتری را جلب می کنند و زمانی که به بالا می رسند، تنها کاری که برای مدیران باقی می ماند تصویب آنها است. این فرایند طولانی است، اما به نظر می رسد همه با انجام یک تصمیم از صمیم دل موافقت دارند هیچ کارشکنی انجام نمی شود.

پیاده سازی، تفاوت های دیگری را آشکار می سازد. اگر یک شرکت غربی تصمیم بگیرد عملی را که برایش مطلوب نیست انجام دهد، مثلا دو قسمت را در هم ادغام کند، احتمالا این کار را با یک اطلاعیه آغاز می کند. آن وقت غر زدنها شروع میشود. اما یک مدیر ژاپنی، نخست یک تغییر کوچک را در همان مسیر قبلی انجام میدهد و سپس یک تغییر کوچک دیگر را، و اگر اطلاعیه ای هم لازم باشد، فقط تایید کاری است که انجام شده است. تغییرات تدریجی همیشه به حمله ی مستقیم ترجیح داده میشود. این طرز تفکر، بازتاب نگرش مدیریت . ارشد به مقوله ی راهبرد است. هرچند که برنامه های راهبردی پنج ساله دیگر مورد استفاده قرار نمی گیرد، اما به هر حال راهبردهای غربی نوعی تعهد به یک طراحی کلان را در خود دارند. ژاپنیها از پیش برنامه ریزی می کنند و چشم انداز دارند، اما دوست ندارند فقط به یک راهبرد وابسته بمانند، چرا که ممکن است چشم آنها را نسبت به تغییر شرایط ببندد. آنها میکی کی (دید با دریایت) را ترجیح میدهند.

مدیریت ژاپنی

۱-۲ : درس گرفتن از آمریکا

تعجب برانگیزترین موضوع برای سرمایه داران آمریکایی، بی تفاوتی نسبی، نسبت به درآمد خالص است. در ژاپن، مردم و جامعه ای که سازمان آن را نمایندگی می کند مهم تر هستند. در حال حاضر یک رکود اقتصادی گسترده و اعتراض و سر وصدای سرمایه گذاران خارجی، بعضی از شرکت ها را وادار به بازنگری در طرز تفکر خود کرده است. برخی از آنها فرایندهای تصمیم گیری خود را سرعت بخشیده اند تا خود را انعطاف پذیرتر کنند، و شروع به استخدام کارکنان پاره وقت یا موقت کرده اند، کاری که پیش از این قابل تصور نبود. همان طوری که می شد پیش بینی کرد، آنها شروع به کاهش هزینه ها کرده اند، اما نه با کاهش نیروی کار بلکه با مدد گرفتن از نیروی کار کمکی، منتقدان ژاپنی از شرکتهای ژاپنی درخواست می کنند که از آمریکا درس بگیرند و این روزها به جای انتشار کتاب هایی دربارهی معجزه ی ژاپنی، کتاب هایی درباره ی معجزه سیلیکان ولی منتشر می شود. هرچند که چیزهای زیادی در مورد راهبرد کالیفرنیایی وجود ندارد که ژاپنیها ندانند، و درس هایی که در مورد ارزش برای صاحبان سهام آموخته میشود شاید چندان به مذاق آنها خوش نیاید.

مقصر رکود اقتصادی فعلی، ساختار و روش های مالی ژاپن است و نه روش های مدیریت صنعتی ایشان. شرکتها نیازمند انعطاف پذیری بیشتری برای گرفتن بهترین نتیجه، از بازارهای امروز هستند و مطمئنا تنظیم بهتر روابط با کارکنان غیر ژاپنی در شرایطی که ژاپنیها روز به روز بیشتر ناگزیرند فعالیتهای خود را به بیرون از ژاپن توسعه دهند، می تواند به آنها کمک کند. در بازارهایی که از نظر سنتی متعلق به آنهاست مانند خودرو، عدسی ها، کالاهای الکترونیک مصرفی، ماشین ابزار، آنها هنوز رقیبی وحشت آور هستند. وقتی که تویوتا تاج را از سر جنرال موتورز به عنوان سلطان تولید کنندگان خودرو در جهان بردارد، که آن روز دور نیست، یادآوری این واقعیت شدت بیشتری خواهد یافت.

عصاره این ایده :

به مردم احترام بگذارید و بگذارید تا راهبرد آشکار شود.

مدیران ایران

مدیریت ژاپنی