مهندسی مجدد چیست ؟

مهندسی مجدد

مهندسی مجدد ، ایده بزرگ در کسب و کار در اوایل دهه ۱۹۹۰ بود. از میان طرفداران عمده آن می توان به جیمز چمپی” مؤسس همکار شرکت مشاوره ای سی اس سی ایندکس، مایکل هامر”، مهندس برق و استاد سابق علوم کامپیوتری در ام آی تی، و به درجات کمتر، می توان به توماس داون پورته استاد دانشگاه تگزاس اشاره کرد.

مهندسی مجدد در دستان این افراد، تبدیل به وسیله مبارزه ای شد تا به جنگ ناکارایی ها و دیوان سالاری های مهارگسیخته ای بروند که در بسیاری از شرکتهای بزرگ رشد کرده بودند. به لطف محبوبیت مهندسی مجدد، سی اس سی نیز تبدیل به یکی از بزرگ ترین شرکتهای مشاوره ای جهان شد.

ایده زیربنایی در پشت مهندسی مجدد این است که سازمانها باید عملیات کلیدی را شناسایی کنند و آنها را تا جایی که ممکن است ناب و کارآمد سازند. فراگردهای پیرامونی (و بنابراین، افراد پیرامونی) باید نادیده گرفته شوند.

مهندسی مجدد در قصد خود برای منسجم کردن جریان کار در سرتاسر عملکردها، سایر ایده ها از جمله مدیریت جامع کیفیت را پژواک داد. اما در جایی که تی کیوام یک رویکرد تکوینی بود، و نیاز به مشارکت فعال نیروی کار داشت، چامپی و هامر مهندسی مجدد را به عنوان یک انقلاب ارائه کردند. آنان شرکتها را ترغیب کردند که کار را با یک صفحه کاغذ سفید آغاز کنند. کارکنان در کنار این راه قرار گرفتند.

آنان ادعا می کردند که مهندسی مجدد، صرفا تکنیکی برای کارآمد ساختن جریان کار نبود، بلکه یک سلاح راهبردی پرقدرت بود. هدف اصلی، خلق یک معماری فراگرد کار آمد منحصر به فرد بود که رقبا نمی توانستند از روی آن نسخه برداری کنند. مهندسی مجدد تبدیل به یک جنبش شد. هر جنبشی به یک رهبر نیاز دارد، و هامر با بانگ خود، ملزم شد: «خودکار نکنید؛ نابود کنید.»

این امر با زمان خود مناسبت داشت. فیلمهای آرنولد شوارتزینگر” در اوایل دهه ۱۹۹۰ محبوب شده بودند. مهندسی مجدد، یک زیربنای نظری برای ابتکارات کاهش بودجه در آن دوره به دست می داد. به دنبال آن، موجی از کاهش کارکنان در شرکت های سرتاسر جهان، به نام مهندسی مجدد برخاست.

زمانی که بحث داغ کاهش کارکنان بالا گرفت، مهندسی مجدد بهانه ای برای اخراجها شد. در بسیاری از موارد، از آن برای بالا بردن سودها از طریق کاستن از تعداد کارکنان استفاده شد و با چنان شدت وحدت و بی اعتنایی به هزینه انسانی دنبال شد که هم قربانیان و هم کسانی که از آن جان سالم به در برده بودند، متفقا آن را کمی بیش از نشانی از یک موهبت تلقی کردند.

جنبه انسانی مهندسی مجدد، بزرگ ترین مانع اش را به اثبات رساند. از دید معتقدان پروپا قرص مهندسی مجدد، افراد اشیایی بودند که فراگردها را اداره می کردند. غیرشخصی کردن مسیری بود که به کارایی ختم می شد. در سال ۱۹۹۵، چمپی، هامر و داون پورت، همگی با انتشار اطلاعیه ای خطاب به عموم، مراتب عذرخواهی خود را بابت هزینه انسانی مهندسی مجدد ابراز داشتند.

جنبش مهندسی مجدد در ذات و اصل خودش بد نبود. مشکل در روشی بود که آن را به کار بستند. در موارد بسیار زیادی از روی بدبینی، برای توجیه یک هدف پنهانی مورد استفاده قرار گرفت. هرچند مفهوم مهندسی مجدد ساده و آسان بود، در عمل ثابت شد که تبدیل آن به واقعیت بسیار دشوارتر از آن بود که طرفدارانش تصور می کردند.

” البرت جی، دانلب با موهای سفید و ظاهری آراسته و شیک، تصویر کاملی از خیرخواهی بود. با این حال، مدیریت او در شرکتهایی نظیر اسکات پیپر” وسان بیم به او لقب ال اره برقی را بخشیده بود.

کتاب او کسب و کار معمولی” نام داشت. دانلپ در مصاحبه اش با برنامه نایت لاین های بی سی، فلسفه کسب و کارکاملا متمرکز شده اش را تبیین کرد:

«دلیل بودن در یک کسب و کار این است که برای سهامداران پول بسازید. آنان صاحب شرکت هستند. سهامداران تمام ریسک را می پذیرند » از دید یک سهامدار، سابقه کاری دانلپ تأثیر گذار بود. رزومه او شامل هشت دستاورد بزرگ است. برجسته ترین این دستاوردها در شرکت اسکات پیپر پیش آمد که قیمت سهام آن، تحت کنترل دانله، در نوزده ماه اول، ۲۲۰ درصد افزایش یافت در شرکت سان بیم، تنها انتصاب دانلب به عنوان مدیر ارشد اجرایی موجب افزایش یک شبه ۵۹ درصدی قیمت سهام آن شد. شعار مدیریتی دانلب، صرفا کاهش بودجه بود. به او میشد اعتماد کرد تا یک سازمان را تا حد استخوان بندیش اوراق کند. در سان بیم برای دانلب یک سال وقت لازم بود تا کارخانجات شرکت را از بیست و شش کارخانه به هشت تا تقلیل دهد و ۲۳۵ میلیون دلار از هزینه ها بکاهد. دانله، یک بار گفت، «واقعا سه نوع مدیر وجود دارد. کسانی مثل خودم وجود دارند که خود را وارد پردردسرترین وضعیتها می کنند و شرکت را نجات می دهند. نوعی از مدیران شبیه جک ولش وجود دارند که یکی دو سالی زمام امور یک شرکت خیلی خوب را بر عهده می گیرند. مدیرانی از نوع بیل گیتس نیز وجود دارند که یک فناوری را پیدا می کنند و یک شرکت ایجاد می کنند. در یک دوره گذرای اندوهتاک، دانلپ خودش در ماه ژوئن سال ۱۹۹۸، از سان بیم اخراج شد. شرکت دچار ضرر شده بود و قیمت سهام آن در حال سقوط بود.

جانشین او به سردی اعلام کرد که اعتماد ما نسبت به رهبری و پیش بینی های درآمدی او از بین رفته است. اکنون دانلپ به عنوان سخنگوی هیئت مدیره در کنفرانسها انجام وظیفه می کند. در اوایل سال ۲۰۰۱، سان بیم دچار ورشکستگی شد در اواسط دهه ۱۹۹۰ خشم عمومی نسبت به منازعه بی حد و اندازه شرکتی منجر به کوچک کردن شرکتها شد که وجه موجه تر از نظر سیاسی «متناسب سازی» را از نو احیا می کرد. هیچ کس فریب نخورد دنیای شرکتها دچار افراط و تفریط شده بود و واکنش ایجاد کرد. مطالعات اخیر یک شرکت مشاورهای نشان میدهد که کوچک کردن شرکت، موفقیت محدودی داشت. این مؤسسه ۲۸۸ شرکت از شرکتهای فورچون ۵۰۰ را که آخرین رکود را پشت سر گذاشته بودند، تحت بررسی قرار داد.

این مطالعه دریافت که قیمتهای سهام شرکتهایی که بیش از ۳ درصد کارکنان خود را اخراج کرده بودند، در یک دوره سه ساله، به هیچ وجه دست کمی از شرکتهایی که کمتر از آن میزان از هزینه های خود کاسته بودند و یا اصلا کاهش هزینه انداشتند، عمل نکرده است. شرکتهایی که بیش از ۱۵ درصد از نیروی کار خود را از دست داده بودند – تظیر پانام” در سال ۱۹۹۱، و لوسنت تکنولوجیز بین سالهای ۲۰۰۱ و ۲۰۰۳ – عملا به طور قابل توجهی کمتر از حد متوسط عملکرد داشتند. شرکتهایی که اعلام کردند چند دوره دست به اخراج کارکنان خود زده اند، نظیر دیجیتال اکویپمنت در اوایل دهه ۱۹۹۰، حتی عملکرد بدتری داشتند،

دس دیرلار

مدیران ایران