یک استراتژی برای وفاداری کارکنان دانشی

بدون شک اکثر شرکت های فعال صنعتی در تلاش یافتن کارکنان مورد نیاز خود می باشند و حتی اگرافراد مناسب را استخدام کنند توانایی نگهداری آنها را برای یک مدت زمان معین ندارند.

خلاصه گفتار

اخیرآ نتیجه یک تحقیق نشان داد که در لندن بیش از ۶۰ درصد از شرکت های ممیزی شده با کمبود مهارت مواجه بودند . اگرچه این خبر چندان بدی نبود , بررسی های جاری نشان می دهد که امروزه دانش آموزان در زندگی کاری خود بطور میانگین ۱۹ شغل خواهند داشت یا به عبارتی دیگر , هر سه سال یکبار یا بیشتر شغل خود را تغییر می دهند. آنان ممکن است حرفه خود را ۳ تا ۵ بارنیز تغییر دهند. در مورد رفع این معضل چه باید انجام دهید؟ گراییم چند راه حل ارائه می دهد.

چه کسانی این استراتژی را مدیریت می کنند؟

در این شرایط , یکی از مهمترین ارکان استراتژی هر شرکت باید استخدام و نگهداری کارکنان آن باشد بخصوص آندسته که در پست های بحرانی و حساس مشغول بکار می شوند. شرکت ها اکنون به این فکر نمی کنند که وظیفه آنها یافتن داوطلب مناسب یک شغل و سپس حفظ آنها برای یک مدت طولانی است. چنین چیزی واقعا اتفاق نمی افتد.

اکنون سوال مهم برای مدیران شرکت ها این است که : چه کسی مسئول استراتژی استخدام و نگهداری پرسنل است؟ استراتژی افراد باید کاملا هم جهت با استراتژی کار باشد. مهم این است که بدانید چطور می توان کارکنان مناسب را انتخاب کنید و حتی مهمتر از آن این است که بدانید چطور می توان آنها را درجهت تحقق برنامه های کسب و کارخود برای مدت طولانی نگهداشت . به این معنی که استخدام و نگهداری پرسنل باید یک موضوع مهم مورد بحث در سطح هیات مدیره باشد.

با اینحال اکثر شرکت ها این وظیفه را به بخش منابع انسانی سپرده اند . این امری خطیرو ناشی از کوته بینی است مگر اینکه بخش منابع انسانی دارای شخص صاحب نفوذ و نماینده مستقیم در هیات مدیره باشد که در استراتژی کار صاحب نظر اصلی باشد.

این بدین معنا نیست که کارشناسان منابع انسانی و افرادی که با اشتیاق و بطور حرفه ای تعهدات خود را ایفا می کنند را دست کم بگیریم . بسیاری از کارشناسان برجسته منابع انسانی از سوی الگوهایی کاری که آنان را در استراتژی شرکت , نه بعنوان مهمترین ورودی استراتژی بلکه بعنوان یک راه حل ثانویه به حساب می آورند, تحت فشار قرارمیگیرند. و اگر تصور می کنید که من در بیانات خود اغراق می کنم فقط از خود بپرسید چند نفر از مدیران اجرایی ارشد از طریق مسیر منابع انسانی به منصب خود رسیده اند. در بسیاری از کشورها , در مقایسه با لیست شرکت های برجسته , تعداد آنها از شمارانگشتان یک دست هم فراتر نمی رود.

مهم و محرمانه

علاوه برتوجهات مدیریت ارشد به استراتژی کارکنان, شرکت ها نیز باید مطمئن شوند که همه سرپرستان و مدیران سازمان همواره به مسائل استراتژی افراد توجه کافی دارند بخصوص به مسائلی که به امور استخدامی و نگهداری پرسنل مربوط می شوند.

بسیاری از متخصصین منابع انسانی و مدیران در مسائل مربوط به (استخدام و اخراج کارکنان وعدم پیگردهای قانونی مربوطه درگیر می شوند). مسائل اصلی استراتژی کارکنان با سه مسئله مهم در ارتباط اند:

پرستیژسازمان

شرکت ها سرمایه, تلاش و وقت بسیاری را صرف ارتقاء پروفایل خود می کنند تا برند آنها از سوی مشتریانشان در بازارهای هدف مورد قبول واقع شود. آنها برای فروش محصولات خود به پیشرفت و توسعه بازار توجه دارند اما تعداد بسیار کمی از آنها هستند که منابع خاصی را به توسعه پرستیژسازمان خود اختصاص می دهند. پرستیژسازمان به معنای برداشتی است که کارمندان بالقوه از شرکت دارند و بر توانایی شرکت در جذب و نگهداری کارکنان تاثیر مستقیم دارد.

برای مثال , شرکت مایکروسافت سالهاست با این سیاست که کار در مایکروسافت چقدر هیجان انگیز, رضایت بخش و جالب است دانش آموزان دبیرستانی را هدف قرارداده است. بسیاری از رقبای آنها منجمله گوگل و مقاله حاضر ” بهترین شرکت برای کار” مجله فورچون , هدف خود را فقط بر داوطلبین بالقوه وتحصیلکرده متمرکز می کنند. اما در واقع آنان شیوه جدیدی از فعالیت را که در دفتر مرکزی تحسین برانگیزشان یعنی , گوگل پلکس , مشاهده می شود را جار می زنند و بسیار خرسندند که علاقه به برخی از سیاستهای خلاقانه کارکنان خود را به رسانه های جمعی تزریق می کنند.

شرکت شما برای افراد جویای کار و برای رقابت در این فضای استخدامی و میان این بدآهنگی گزینه های موجود چه باید انجام دهد؟ استراتژی کارکنان شما باید در هدف بلند مدت پیشرفت و حفظ پرستیژسازمانی قدرتمند سازمان , واضح و شفاف باشد.

فرهنگ استعداد

نسل های جوانتر اکنون هنگام پیداکردن شغل بیشتر به چیزی فراتر از حقوق و شرایط اساسی استخدام و مزایای آن توجه دارند . آنها در مورد فرهنگ و “جوهر” سازمانی که قصد اشتغال در آن را دارند پرس و جو می کنند. ایجاد نوعی فرهنگ که این افراد با استعداد را جذب نماید یک رکن اصلی در استراتژی کارکنان شماست .

بدون ذکر جزئیات , تحقیقات بطورکلی همیشه نشان می دهند که موارد زیر مهمترین مسائل در پرورش محیطی است که کارکنان را جذب نموده , آنها را نگهداشته و مستعد می سازد:

• برقراری تعادل بین کار و زندگی . جدا از برقراری تعادل محض بین کار و زندگی , شرکت ها باید رابطه نزدیکی با کارمندان خود داشته باشند. برای مثال , شرکت IBM 50 میلیون دلار در سال صرف کمک به کارکنان خود می کند تا امور مالی خود را بهتر مدیریت کنند. بسیاری از شرکت ها برای کمک به مسائل خصوصی کارکنان خود اقدام به استخدام مشاور و روانشناس می کنند.
• توانایی کار در ساعات و زمانهای مختلف – سنجش خروجی کارکنان و همکاری آنها که به ورودی و ساعات کاری که آنها در دفتر سپری می کنند, محدود نمی شود.
• زحمت کمتر و رقابت بیشتر – کارمندان با استعداد تمایل دارند دائما پیشرفت کنند. دلیل آن هم این است که آنها می دانند که این سیستم نیست که برایشان کارآفرینی می کند بلکه مهمترین سرمایه آنها رزومه کاریشان است که باید همیشه آن را تاثیرگذار و زنده نگه دارند. برای مثال , دائما باید مطمئن باشند که قابلیت های استخدام شدن را دارند . آنها کار روزمره و عادی را دوست ندارند. برای مثال , شرکت Pfitzer اخیرا شروع کرده تا کارهای پرزحمت را از بیشتر مشاغل خود حذف کند ( مثل فرمت کردن اسلاید ها برای ارائه در جلسات یا گزارش دهی از کلیه امور جاری شرکت به اعضا هیات مدیره ) . با آزاد کردن وقت کارمندان , آنها امیدوارند تا ازمهارت کارمندان خود بهره بیشتری ببرند.
• آموزش و پرورش , جدا از آموزش محض برای کسب مهارت های ویژه شغلی , امروزه جوانان در جستجوی یادگیری توانایی های ذاتی موفق ترین افراد در حرفه خود هستند. آنان نسبت به همه مردم در طول تاریخ بشر, چه از طریق اینترنت و چه از طریق مطالعات خود به اطلاعات بیشتری دسترسی دارند– بنابراین به دوره های آموزشی بیشتر نیازی ندارند. آنها خواستار این هستند که نبوغ نهفته در حرفه خود و شایستگی های ناخودآگاه افراد با تجربه را یاد بگیرند دانشی که تنها اکتسابی و نه آموختنی است.
• کیفیت کار . بسیاری از کارکنان بااستعداد می خواهند در محیطی کارکنند که می دانند همکاری آنها تاثیر گذار است. آنها همچنین مایل هستند در شرکتی مشغول بکار شوند که بطور ویژه به جامعه کمک می کند و به لحاظ اجتماعی مسئول است.

شما می توانید بسیاری از عوامل دیگر را در نظر بگیرید و تئوری ها و برنامه های بسیاری هستند که می توانید بررسی و اجرا کنید. نکته مهم برای کسانی که درگیر مسائل استراتژیکی می شوند این است که خود را در گیر جزئیات نکنید بلکه در ذهن خود تجسمی از توانایی دادن , قدرت بخشیدن و انرژی دادن به فرهنگ شرکت داشته باشید. این درست از خود شما شروع میشود و نمی توان آن را به منابع انسانی یا سایر بخش ها محول کرد.

وفاداری

در بسیاری از شرکت ها به نظر می رسد مسئله حفظ کارمندان جوان با استعداد برای بیش از ۳ سال یک نگرانی عمده است . گرچه آنها ناامیدانه در پی یافتن پاسخ هستند اما به نظر می رسد اکثر شرکت ها در جستجوی یک راه حل کوتاه مدت برای رفع معضل وفاداری پرسنل هستند . شرکت ها در جستجوی رفع و رجوع سریع و راه حلهای ساده و تنظیمات سطحی هستند هر چیزی که در چرخه بودجه جاری شرکت قابل انجام باشد اما زمان آن نیست که مسئله وفاداری را بطور بلند مدت حل و فصل کرد؟ راه حل کوتاه مدت برای این مسئله کاملا برعکس عمل نموده و قطعا تنها نتایج آن نیز کوتاه مدت خواهد بود .

در واقع , برنامه ریزی درازمدت برای وفاداری پرسنل غیرممکن است. وفاداری به معنای واقعی خود – یک نتیجه و یک محصول فرعی است تا ذاتا یک هدف . من بر این باورم که نوع قدیم وفاداری , مثلا ۳۰ یا ۴۰ سال خدمت طولانی در یک محل , کاملا منسوخ شده است. شما احتمالا فقط می توانید روی ۲۰ سال از خدمت یک شخص با استعداد حساب کنید تنها اگر قبول کنید که این امر هر ۵ سال یکبار اتفاق می افتد.

بنابراین یک استراتژی مهم در مورد کارکنان این است که یک شبکه فارغ التحصیلی برای همه کارکنانی که ممکن است کار خود را ترک کنند ایجاد کنید. با آنها در تماس باشید . به آنها کمک کنید تا بتوانند با شما در تماس باشند و و قتی آنها آمادگی تغییر و جابجایی از پست فعلی خود را دارند شاید روزی دوباره به سمت شما برگردند. لازم است این تفکر را که هرکس شما را ترک می کند به شما پشت کرده و یک خائن است را از خود دور کنید. شاید آنها نیاز به تغییرو تحولی دارند که شما در حال حاضر قادربه برآوردن آن نیستید . در همین رابطه , من قویا پیشنهاد می کنم که یکی از سوالاتی که شما از تازه مستخدمین در بدو ورود آنان می پرسید این باشد که چه وقت قصد ترک شرکت را دارید؟ ” با تصور اینکه شما بتوانید آنها را قانع کنید تا به این سوال صادقانه پاسخی صادقانه دهند , می توانید تاحدی از برنامه های آینده آنها باخبر شده و روی یک رابطه قابل قبول دو طرفه حساب کنید جایی که هریک از شما هر آنچه را که در جستجوی آن است از این رابطه بدست می آورد.

تنها راه انتخاب

هر قدرهم که بخواهید به مسئله استراتژی کارکنان نزدیک شوید نکته واضح این است که این نقطه شروعی برای هر استراتژی خوب کاری است. اکثر شرکت ها اول استراتژی کاری خود را شکل می دهند سپس واقعا امیدوارند که برای شغل های ایجاد شده کارمند استخدام کنند. در گذشته , شما می توانستید تقریبا مطمئن باشید که با کمی کار منطقی می توانید به این نتیجه برسید . اما اکنون اینگونه نیست . یکی از ارکان اصلی کسب وکار , برای حداقل ده سال بعد این است که شما بوسیله توانایی خود برای جذب و نگهداری پرسنل پست های حساس, تحت فشار قرار می گیرید. شما این واقعیت را نمی توانید نادیده بگیرید. شما نمی توانید با این تصور که این مسئله اساسی طی چند سال گذشته تغییرموثری نکرده به کار خود ادامه دهید. تنها شانس منطقی موفقیت پایدار در کار این است که استراتژی کارکنان را در راس امور قرار دهید و آن را در بطن استراتژی شرکت و دردستور کار دائمی ارشد ترین مدیران قرار دهید.

نوشته : گراییم کوردینگتون | ترجمه : مدیران ایران