خطای نتیجه + دانلود فایل صوتی

خطای نتیجه به ما می گوید که : هرگز تصمیمی را بر اساس نتیجه­اش قضاوت نکن

یک فرضیه­ ی کوتاه: فرض کن یک میلیون میمون سهام خرید و فروش می­کنند. آن‌ها به شکلی احمقانه و البته کاملاً تصادفی سهام می­خرند و می­فروشند. چه اتفاقی رخ می­دهد؟

بعد از یک هفته، حدود نیمی از میمون­ها سود می­کنند و نیمی دیگر ضرر. آن‌هایی که سود کرده­اند می­توانند ادامه بدهند و آن‌هایی که ضرر کرده­اند راهیِ خانه­ شان می­شوند.

در هفته ­ی دوم، نیمی از میمون­ها کماکان موفق ­اند، درحالی‌که بقیه­ شان ضرر کرده ­اند و به خانه فرستاده شده ­اند.

به همین ترتیب، بعد از ده هفته، حدود هزار میمون باقی می­ماند، آن­هایی که پولشان را خوب سرمایه­ گذاری کرده­اند. بعد از بیست هفته، فقط یک میمون باقی می­ماند، کسی که همیشه و بدون ناکامی، سهام درست را انتخاب کرده و الان میلیاردر است. اسم او را، مثلاً میمون موفق می­گذاریم.

رسانه­ ها چه واکنشی نشان می­دهند؟

به سمت این حیوان هجوم می­آورند تا از «اصول موفقیتش» خبردار شوند. نکاتی هم پیدا می­کنند: شاید این میمون در مقایسه به بقیه موز بیشتری می­خورد. شاید در گوشه­ی دیگری از قفس می­نشیند. یا شاید سرش را از بین شاخه ­ها مدام تکان می­دهد و یا موقعی که در حال تمیز شدن است، مکث­های طولانی و متفکرانه­ای دارد. حتماً برای رسیدن به موفقیت روشی داشته، این‌طور نیست؟ وگرنه چه طور توانسته این­قدر درخشان عمل کنند؟ بیست هفته­ی دقیق و حساب‌شده، آن هم از طرف یک میمون ساده؟ ناممکن است!

داستان میمون، خطای نیچه را توصیف می­کند؛ ما تمایل داریم تصمیم­ها را بر اساس نتایج ارزیابی کنیم، نه فرآیند تصمیم. این تصور غلط را اشتباه مورخ هم می­نامند. مثال کلاسیک در این زمینه حمله­ی ژاپنی­ها به پرل هاربر است. آیا پایگاه نظامی باید تخلیه می­شد؟ از منظر امروز: مسلماً، چون مدارک کافی وجود داشت که حمله نزدیک است؛ اما فقط با نگاه به گذشته نشانه­ها این­قدر واضح به نظر می­رسد. ولی در آن زمان (۱۹۴۱) شواهد متناقض زیادی وجود داشت. بعضی­ها موافق حمله و بعضی­ها مخالف بودند. برای ارزیابی تصمیم باید از اطلاعات موجود در آن زمان استفاده کنیم و هرچه را

درباره­ ی اتفاقات پس از حمله می­دانیم حذف کنیم (به‌خصوص که این حمله درواقع اتفاق افتاد).

یک آزمایش دیگر:

تو باید عملکرد سه جراح قلب را ارزیابی کنی. برای آزمایش، از هرکدام می­خواهی یک عمل جراحی سخت را پنج بار انجام بدهد.

در طی این سال­ها، احتمال مرگ براثر این عمل روی بیست درصد ثابت مانده است. هیچ­کس زیردست جراح الف فوت نمی­کند. زیردست جراح ب یک بیمار فوت کرد و زیردست جراح ج دو نفر. عملکرد الف، ب و ج را چگونه ارزیابی می­کنی؟

اگر مثل بقیه­ی مردم فکر کنی، الف را بهترین، ب را در مقام دوم و ج را بدترین در نظر می­گیری؛ بنابراین، تو هم قربانی خطای نیچه شده­ای. تنها می­توانی جراح را بر اساس حوزه کاری­اش و با زیر ذره­بین قرار دادن مراحل آماده­سازی و اجرای عمل جراحی قضاوت کنی؛ به‌عبارت‌دیگر، فرآیند را ارزیابی می‌کنی، نه نتیجه را.

درنتیجه، هرگز یک تصمیم را صرفاً بر اساس نتیجه­اش ارزیابی نکن، به‌خصوص زمانی­که تصادفی بودن یا «عوامل خارجی» در آن نقش داشته باشد. یک نتیجه­ی بد لزوماً یک تصمیم بد نیست و برعکس؛ بنابراین، به‌جای از کوره در رفتن برای یک تصمیم اشتباه، یا تحسین خودت به خاطر تصمیمی که ممکن است فقط به شکلی تصادفی به موفقیت منجر شده باشد، به خاطر بیاور آنچه را انجام دادی برای چه انتخاب کردی. آیا دلایلت منطقی و قابل‌درک بودند؟ آن موقع می­توانی به همین روش ادامه بدهی، حتی اگر آخرین بار بخت با تو یار نبوده باشد.

منتخبی از کتاب هنر شفاف اندیشیدن

مدیران ایران

فایل صوتی