کسب و کارتان را طی بحران کروناویروس مدیریت کنید
کسب و کارتان را طی بحران کروناویروس مدیریت کنید
بحران کروناویروس الان وارد مرحله‌ای خطیر شده و سیستم‌های سلامت اجتماعی باید قاطعانه عمل کنند تا از رشد بیماری در کانون‌های ابتلای خارج از چین جلوگیری شود.
واضح است که تأکید اصلی بر جلوگیری از بیماری و کاهش آن است و باید نیز چنین باشد. اما تأثیرات اقتصادی نیز قابل‌توجه هستند و شرکت‌های بسیاری در راستای درک، واکنش، و درس گرفتن از رویدادهایی که به سرعت پدیدار می‌شوند، گام‌های سنجیده برمی‌دارند. پیچش‌ها و چرخش‌های پیش‌بینی‌نشده‌ای با هر خبر آشکار می‌شوند و تنها با نگاه به گذشته است که می‌توانیم تصویری کامل داشته باشیم.
با این حال، با آگاهی از تفاوت در میزان آمادگی شرکت‌ها، احتمال اختلال در آینده، و اهمیت آمادگی بهتر برای بحران‌های آینده، ارزش دارد آنچه را که تا کنون فرا گرفته‌ایم به عمل ببندیم. بر اساس تحلیل مداوم و پشتیبانی از مشتریانمان در سرتاسر جهان، ۱۲ درس پیش رو را برای واکنش به رویدادهای در حال ظهور، تعامل، و بهره‌برداری و کاربرد یادگیری‌ها خلاصه کرده‌ایم.
۱) آگاهی را به صورت روزانه به‌روزرسانی کنید
رویدادها با سرعتی باورنکردنی آشکار می‌شوند، و بازی به صورت روزانه تغییر می‌کند. تنها همین چند روز پیش به نظر می‌رسید که شیوع منحصر به چین است و تحت کنترل قرار می‌گیرد. اخیراً تعدادی از کانون‌های شیوع ویروس ناگهان از مرزهای چین فراتر رفته که نشان‌دهنده مرحله‌ای جدید است؛ تنها محدود نگاه داشتن کافی نیست و باید از راهبردهای کاهشی دیگری استفاده شود. تیم ما ابتدا تصمیم گرفت به‌روزرسانی‌ها را هر ۷۲ ساعت یک بار رصد کند، اما بعد وارد چرخه روزانه شدیم، نه فقط برای به‌روزرسانی داده‌ها بلکه همچنین برای چارچوب‌بندی مجدد دیدگاه کلی‌مان.
۲) از چرخه‌های گزافه‌پردازی/اخبار آگاه باشید
سازمان‌های خبری اغلب به جای تمرکز بر تصویر کلان، بر آنچه که جدید است متمرکز می‌شوند. و گاهی بین واقعیات مسلم، احساسات و باورها، و حدس و گمان تمایزی قائل نمی‌شوند. احتمالاً اخبار دیروز چارچوب فکری سازمان شما درباره بحران را در امروز مشخص می‌کند. وقتی با اطلاعاتی که سریعاً در حال تغییر است مواجهیم، چه فناوری جدیدی باشد یا بحرانی نوظهور، ابتدا تمایلی سیستماتیک داریم که نشانه‌های ضعیف را نادیده بگیریم و سپس قبل از این که دیدگاهی سنجیده و کامل پیدا کنیم، به مسائل در حال ظهور واکنشی بیش‌ازاندازه نشان دهیم. در حینی که آخرین اخبار را جذب می‌کنید، قبل از وارد عمل شدن درباره منبع اطلاعات به صورت انتقادی تفکر کنید.
۳) تصور نکنید که اطلاعات آگاهی ایجاد می‌کنند
در دنیای به هم‌پیوسته ما، کارمندن به بسیاری از منابع اطلاعاتی دسترسی مستقیم دارند. ممکن است رهبران منطقاً نتیجه بگیرند که اطلاعات زیاد و تفسیرهای زیادی در دسترس هستند و دیگر نیازی نیست کار اضافه انجام دهند. با این حال، ما به این نتیجه رسیده‌ایم که ایجاد و به اشتراک‌گذاری گسترده یک خلاصه از واقعیات و مفروضات که به صورت منظم به‌روزرسانی می‌شود، ارزش خیلی زیادی دارد، پس زمان برای بحث بر سر این که واقعیات چه چیزهایی هستند- یا بدتر از آن، ایجاد مفروضات مختلف درباره واقعیات- تلف نمی‌شود.
۴) از کارشناسان و پیش‌بینی‌ها با دقت استفاده کنید
وجود کارشناسان واگیرشناسی، ویروس‌شناسی، سلامت عمومی، حمل و نقل، و سایر حوزه‌ها برای تفسیر اطلاعات پیچیده و متغیر ضروری است. اما واضح است که عقاید کارشناسی درباره مسائل مهم مثل سیاست‌های بهینه جلوگیری و تأثیر اقتصادی متفاوت است، و خوب است که از اطلاعات و تخصص منابع مختلف بهره‌مند شد. هر همه‌گیری‌ای پیش‌بینی‌ناپذیر و منحصربه‌فرد است و ما هنوز در حال یادگیری ویژگی‌های مهم همه‌گیری فعلی هستیم. باید از رویکردی تکرارشونده و تجربی استفاده کنیم تا بفهمیم چه خبر است و چه چیزی جواب می‌دهد – ولو این که تمامی راهنمایی‌های لازم را از یک متخصص دریافت کرده باشیم.
۵) به طور مداوم درکتان از آنچه اتفاق می‌افتد را مجدداً چارچوب‌بندی کنید
هنگامی که تصویر کلان از موقعیت و برنامه مواجهه با آن بر روی کاغذ بیاید، خودش می‌تواند تبدیل به منبع سکون شود. ضرب‌المثلی چینی می‌گوید که فرماندهان بزرگ باید فرمان‌ها را هنگام صبح صادر کنند و هنگام عصر تغییرشان دهند.
اما سازمان‌های بزرگ به ندرت انعطاف‌پذیرند. مدیران اغلب برنامه‌ها را تا قبل از اطمینان کامل منتشر نمی‌کنند و بعد هم از ترس این که غیرقاطع یا ناآگاه به نظر برسند، یا باعث ایجاد سردرگمی در سازمان شوند، تمایلی به تغییر آنها ندارند. یک سند زنده با برچسب زمانی «بهترین دیدگاه فعلی» ضروری است تا در موقعیتی که به سرعت عوض می‌شود یاد بگیریم و خودمان را تطبیق دهیم.
۶) مراقب کاغذبازی باشید
مسائل جنجالی، حساس، یا خبرساز به طور معمول نظر مدیریت ارشد، مقامات شرکتی، حقوقی، مدیریت ریسک، و مجریان عملکردهای دیگر را جذب می‌کنند. هر یک درباره این که چطور در تعاملات خبره شوند پیشنهاداتی خواهند داشت که باعث ایجاد دیدگاهی بیش از حد کلی یا محافظه‌کارانه و فرایندی آهسته و پرزحمت می‌شود.
جمع کردن گروهی کوچک معتمد و دادن آزادی عمل کافی به آنها برای اخذ تصمیمات تاکتیکی سریع ضروری است. مدیریت بیش‌ازحد تعاملات می‌تواند آسیب‌رسان باشد زیرا هر روز اطلاعات جدید قابل توجهی را برجسته می‌کند. از سرعت پیشامدِ رویدادهای خارجی به عنوان راهنمایی برای سرعت بخشیدن به فرایند داخلی استفاده کنید، به جای این که فرایندهای داخلی را معین فرض کنید و با آنها شروع کنید.
یک سند زنده دیجیتالی می‌تواند سرعت را بالا ببرد؛ این امر را با اجتناب از کارهای بی‌ربط صدور و تأیید چندین سند انجام می‌دهد، و همچنین ریسک را کاهش می‌دهد پس می‌توان آن را به را
قوقی، مدیریت ریسک، و مجریان عملکردهای دیگر را جذب می‌کنند. هر یک درباره این که چطور در تعاملات خبره شوند پیشنهاداتی خواهند داشت که باعث ایجاد دیدگاهی بیش از حد کلی یا محافظه‌کارانه و فرایندی آهسته و پرزحمت می‌شود.
جمع کردن گروهی کوچک معتمد و دادن آزادی عمل کافی به آنها برای اخذ تصمیمات تاکتیکی سریع ضروری است. مدیریت بیش‌ازحد تعاملات می‌تواند آسیب‌رسان باشد زیرا هر روز اطلاعات جدید قابل توجهی را برجسته می‌کند. از سرعت پیشامدِ رویدادهای خارجی به عنوان راهنمایی برای سرعت بخشیدن به فرایند داخلی استفاده کنید، به جای این که فرایندهای داخلی را معین فرض کنید و با آنها شروع کنید.
یک سند زنده دیجیتالی می‌تواند سرعت را بالا ببرد؛ این امر را با اجتناب از کارهای بی‌ربط صدور و تأیید چندین سند انجام می‌دهد، و همچنین ریسک را کاهش می‌دهد پس می‌توان آن را به راحتی به‌روزرسانی و در صورت لزوم حذف کرد. به علاوه تمایز واضح بین واقعیات، فرضیات، و حدس و گمان‌ها می‌تواند به ایجاد تصویری کامل‌تر و دقیق‌تر کمک کند.
۷) مطمئن شوید که پاسختان میان این هفت بُعد توازن قرار می‌گیرد :
تعاملات: کارمندان احتمالاً در مواجهه با اطلاعات متناقض قرار خواهند گرفت و احساس اضطراب یا گیجی درباره بهترین سلسله اقدامات خواهند کرد. مطمئن شوید که سیاست‌ها را با فوریت، وضوح و به شیوه‌ای متعادل تعیین کرده و به اطلاعشان می‌رسانید. به علاوه اطلاعات زمینه‌ای و استدلال پشت سیاست‌ها را با آنها در میان بگذارید تا بتوانند درک خودشان را عمیق‌تر کنند و همچنین در موقعیت‌های پیش‌بینی‌نشده پیشگام باشند.
نیازهای کارمندان: محدودیت‌های سفر و تجمع باعث نیاز کارمندان به تحصیلات، مراقبت سلامتی، نظارت‌های روزانه و امثال آن می‌شود. باید راه‌حل اینها را پیش‌بینی و گسترش دهید و یک قطب اطلاعاتی ایجاد کنید که کارمندان در آن همه اطلاعات مورد نیاز را پیدا کنند.
سفر: مطمئن شوید که سیاست‌های مسافرتی واضح هستند؛ از این نظر که کارمندان می‌توانند به کجا سفر کنند، به چه دلایلی، چه مجوزهایی نیاز است و چه زمانی سیاست‌ها دوباره مرور می‌شود.
دورکاری: درباره سیاست‌های خود واضح باشید- کجا اعمال می‌شوند، چطور کار خواهند کرد، و چه زمانی ارزیابی خواهند شد. کار در خانه در برخی مناطق جغرافیایی مثل چین نادر است، و ضرورت توضیحات بیشتر باید پیش‌بینی شود.
ثبات زنجیره تأمین: تلاش کنید زنجیره‌های تأمین را با استفاده از ذخیره احتیاطی، منابع جایگزین، و کار با تأمین‌کنندگان برای حل گلوگاه‌ها باثبات کنید. وقتی راه‌حل‌های سریع امکان‌پذیر نیستند، طرح‌ها را با مشارکت هم گسترش دهید، راه‌حل‌های موقت را در جای خود به کار برید، و طرح‌ها را با همه ذینفعان مرتبط در میان بگذارید.
پیگرد کسب و کار و پیش‌بینی: احتمال دارد که بحران، نوسانات پیش‌بینی‌ناپذیر را ایجاد کند. چرخه‌های گزارش-سریع را در جای خود قرار دهید تا بتوانید بفهمید کسب‌وکارتان چگونه تحت تأثیر قرار می‌گیرد، کجا نیاز به کاهش است، و عملیات با چه سرعتی بازیابی می‌شوند. بحران حاکی مصونیت از مدیریت اجرایی نیست، و دیر یا زود بازارها قضاوت خواهند کرد که چه شرکت‌هایی چالش را اثربخش‌تر از همه مدیریت کردند.
بخشی از راه‌حل کلان‌تر بودن: شما به عنوان یک شهروند شرکتی باید از سایرین در زنجیره تأمین، صنعت، اجتماع، و حکومت محلی خودتان حمایت کنید. در نظر بگیرید که کسب‌وکار شما چطور می‌تواند مشارکت کند، خواه در مراقبت سلامت، تعاملات، غذا، خواه در حوزه‌های دیگر. بر تقاطع نیازهای حاد اجتماعی و توانمندی‌های خاص خودتان تمرکز کنید به عبارت دیگر، “هدفتان را زندگی کنید.”
۸) از اصول تاب‌آوری در ایجاد سیاست‌ها استفاده کنید
بدون هیچ شگفتی، تاب‌آوری در یک جهان باثبات فرمانروایی می‌کند و این طرز فکر اغلب در شرکت‌های بزرگ غلبه دارد. اما هدف اصلی مدیریت چالش‌های پویا و پیش‌بینی‌ناپذیر در تاب‌آوری است- مهارت بقا و موفقیت در رویدادهای پیش‌بینی‌ناپذیر، متغیر، و ناخوشایند بالقوه. تحقیقات ما درباره سیستم‌های تاب‌آور نشان داده که آنها عموماً شش ویژگی مشترک دارند که باید در واکنش به بحران‌ها نمود پیدا کند.
فراوانی: دسترسی به ظرفیت‌های تولیدی مازاد می‌تواند به هموار کردن نوسانات زنجیره تأمین کمک کند. در کوتاه مدت، شرکت‌ها نیاز پیدا می‌کنند برای راه‌حل، منابعی فراتر از منابع عادی را جستجو کنند اما در طولانی مدت، فراوانی می‌تواند جزو تدابیر لحاظ شود.
تنوع: داشتن رویکردهای چندگانه نسبت به تحقق خواسته‌ها در شرایط بحرانی کارایی کمتر اما انعطاف و تاب‌آوری بیشتری دارد. به طور مشابه تنوع افکار می‌تواند تا حد زیادی توسعه راه‌حل را بهبود بخشد. یک تیم مدیریت بحران متنوع از نظر شناختی را کنار هم قرار دهید که ایده‌های بیشتری درباره راه‌حل‌های بالقوه خواهند داشت، به ویژه اگر فرهنگ شرکتی پشتیبانِ ابراز دیدگاه‌های متنوع و احترام به آنها است. از مواجهه با بحران به شیوه تک‌بُعدی برحذر باشید-تنها به عنوان یک مشکل مالی یا تدارکاتی، و تیم مدیریت بحران را مطابق با آن عضوبندی کنید.
پیمانه‌ای بودن: سیستم‌های دارای یکپارچگی بالا ممکن است کارآمد باشند اما آنها نسبت به انبوه آثار سلسله‌ای یا حتی سقوط کلی سیستم در صورت اختلال، آسیب‌پذیرند. در مقابل، یک سیستم پیمانه‌ای-که کارخانه‌ها، واحدهای سازمانی، یا منابع تأمین می‌توانند به طرق مختلف ترکیب شوند- تاب‌آوری بیشتری ایجاد می‌کند. وقتی یک تأمین‌کننده مهم دریچه ترمز برای تویوتا چند سال پیش کاملاً طی آتش‌سوزی نابود شد، تأمین تنها ظرف چند روز از سر گرفته شد و علتش مهارت جابجایی تولید بین تأمین‌کنندگان بود، حتی تأمین اجزای بسیار متفاوت. به این فکر کنید که چطور می‌توانید سیستم تأمین خود را دوباره به شیوه پیمانه‌ای هم در کوتاه‌مدت و هم در طولانی‌مدت برنامه‌ریزی کنید.
تکامل‌پذیری: سیستم‌ها می‌توانند برای بهینه‌سازی یا اثربخشی بیشینه یا برای تکامل‌پذیری ساخته شوند-پیشرفت مداوم با در نظر گرفتن فرصت‌ها، مشکلات، یا اطلاعات جدید. مواجهه با بحران‌هایی پویا مثل کروناویروس فرصتی گران‌بها برای تکامل‌پذیری است. هیچ پاسخ صحیح مشخصی وجود ندارد، و هر پاسخ ازپیش‌تعیین‌شده احتمال دارد غلط باشد یا در طول زمان اعتبارش زیر سوال رود. اما می‌توان در راستای راه‌حل‌های اثربخش‌تر، مجدد امتحان کرد و یاد گرفت. در حالی که با نگاه به گذشته درس‌های زیادی خواهیم آموخت، در حال حاضر اثربخش‌ترین راهبرد در کوتاه‌مدت این است که ببینیم الان چه چیزی جواب می‌دهد و مجدداً خودمان را برای نتایج تجهیز کنیم.
دوراندیشی: ما نمی‌توانیم جریان رویدادها یا تأثیرات آنها برای کروناویروس را پیش‌بینی کنیم اما می‌توانیم سناریوهای محتمل برای کسادی را تجسم کنیم و تاب‌آوری را تحت این شرایط آزمایش نماییم. برای مثال می‌توانیم سناریوها را برای یک همه‌گیری جهانی گسترده، یک شیوع چندمنطقه‌ای، و یک همه‌گیری که به سرعت محدود شده اجرا کنیم. حالا که تمرکز از جلوگیری از شیوع کروناویروس در چین به جلوگیری از ایجاد آن در کانون‌های جدید خارج از مرزها تغییر جهت داده، به یک نقطه عطف دیگر با عدم قطعیت خیلی زیاد رسیده‌ایم. برای شرکت‌ها محتاطانه است که نگاهی تازه به بدترین سناریوهای ممکن داشته باشند و در مقابل هر یک راهبردهای احتمالی را اتخاذ کنند.
به زنجیره‌های تأمین یا اکوسیستم‌هایشان نگاهی داشته باشند، تأثیر محدودی خواهند داشت. راه‌حل‌هایی که به بهای منافع سایرین یا با نادیده گرفتن منافع آنها برای یک شرکت منفرد جواب می‌دهند، باعث عدم اعتماد و صدمه دیدن کسب‌وکار در طولانی مدت می‌شوند. برعکس، حمایت از مشتریان، شرکا، مراقبت سلامت، و سیستم‌های اجتماعی در زمان سختی می‌تواند به طور بالقوه اعتماد و حسن تفاهم پایدار ایجاد کند. یک عنصر کلیدی مقابله با فشار اقتصادی این است که دقیقاً طبق ارزش‌هایمان زندگی کنیم، وقتی بیشترین احتمال برای فراموشی آنها وجود دارد.
۹) حالا برای بحران بعدی آماده شوید
مدیریت کروناویروس چالشی فقط برای یک مرتبه نیست. باید انتظار مراحل بعدی همه‌گیری فعلی و همه‌گیری‌های بعدی در آینده را داشته باشیم. تحقیقات ما درباره تأثیرگذاری واکنش‌های سازمانی به بحران‌های پویا نشان داده است که یک متغیر وجود دارد که بیش از همه پیش‌بینی‌کننده موفقیت نهایی است-آمادگی و پیشدستی. آمادگی برای بحران بعدی (یا مرحله بعدی بحران فعلی) …
۱۰) آمادگی اطلاعاتی کافی نیست
خیلی از شرکت‌ها سناریوهایی را برای ایجاد آمادگی اطلاعاتی برای رویدادهای غیرمنتظره اجرا می‌کنند. با این حال سناریوها با نظر به مادی‌ترین ریسک‌ها برای یک کسب‌وکار در هر زمان باید به‌روزرسانی و بومی‌سازی شوند. این ریسک‌ها حتی طی روزهای اخیر با ریسک‌های ظهور کانون‌های جدید شیوع بیماری جابه‌جا شده‌اند.
با این حال آمادگی اطلاعاتی به تنهایی کافی نیست. ممکن است چیزی به خوبی درک شود اما به عنوان یک قابلیت تمرین‌نشده باقی بماند. در نتیجه سناریوها باید در شرایط ایده‌آل توسط بازی جنگ پشتیبانی شوند تا رفتارها تحت فشار شبیه‌سازی و فرا گرفته شوند. تنظیمات اتاق جنگ با یک تیم کوچک متعهد که دارای اختیارات کافی است تا تصمیم بگیرد و عمل کند، می‌تواند پیچیدگی سازمانی را شبیه‌سازی کند.
۱۱) درباره آنچه آموخته‌اید بیندیشید.
هنگام فرونشینی بحران به جای اینکه نفس راحتی از روی آسودگی خیال بکشید و سروقت کارهای همیشگی خود بروید، باید تلاش کنید فرصت ارزشمند برای یادگیری را از دست ندهید. حتی هنگامی که بحران آشکار می‌شود، واکنش‌ها و اثرات باید مستندسازی شوند تا بعدها دوباره بازبینی شوند و مطالب یادگرفته شده خلاصه شوند. موقعیت‌هایی که به سرعت تغییر می‌کنند، در مواجهه با نقاط ضعف موجود سازمانی، مثل عدم توانایی برای اتخاذ تصمیمات سخت و سوگیری بیش از حد نسبت به اجماع قرار می‌گیرند که شامل فرصت‌هایی برای پیشرفت نیز می‌شود.
برای مثال امنیت خطوط هوایی یکی از مؤثرترین سیستم‌های یادگیری جهانی است که در این رابطه داریم. هر دفعه که یک حادثه، از مصیبت‌های کوچک گرفته تا تصادفات فاجعه‌بار که منجر به فوت افراد می‌شود، روی می‌دهد دلایل ریشه‌ای با جزئیات قانونی و بنا به پروتکل‌های ازپیش‌تعیین‌شده بررسی می‌شوند و توصیه‌های مقیدکننده ارائه می‌گردند. تعجب‌آور نیست که پرواز تبدیل به یکی از امن‌ترین اشکال مسافرت شده است. علتش مطالب آموخته‌شده در طول زمان و درس گرفتن از بدبیاری‌های قبلی است.
۱۲) برای یک جهان تغییریافته آماده شوید
باید انتظار داشته باشیم که بحران کروناویروس کسب‌وکارها و جامعه ما را به شیوه‌ای اساسی تغییر دهد. برای مثال احتمال تجدید نیروی حوزه‌هایی مثل خرید آنلاین، تحصیل آنلاین، و سرمایه‌گذاری‌های سلامت عمومی وجود دارد. همچنین احتمال تغییر نحوه پیکربندی زنجیره‌های تأمین شرکت‌ها و تقویت روال به دور از وابستگی به تعداد اندک کارخانه‌های عظیم وجود دارد. وقتی بخش اضطراری بحران راه‌یابی شود، شرکت‌ها باید در نظر بگیرند این بحران چه چیزهایی را تغییر داده و چه چیزهایی یاد گرفته‌اند تا بتوانند در برنامه‌هایشان به کار برند.
منبع مقاله: HBR
ترجمه: موسسه معنا www.imtd.ir
دیدگاهتان را بنویسید