بهینه‌سازی استراتژی‌های منابع انسانی: بررسی پویایی

اگرچه ادبیات موجود غالباً تأثیر مثبت رویه های منابع انسانی کارآمد (HPHRPs) را بر عملکرد شغلی در محیط سازمانی تایید می کند، با این حال هنوز مطالعه روش‌های بنیادی ناشناخته‌ای که به‌وسیله آن رویه های منابع انسانی کارآمد بر عملکرد شغلی کارکنان تأثیر می‌گذارد، اندک است. این شکاف توسط تحقیقات ما پر می شود به طوری که توانمندسازی روانشناختی را به عنوان یک میانجی در رابطه فوق الذکر پیشنهاد می کند. مطالعه حاضر بر اساس نظریه سیگنالینگ، به بررسی نقش میانجی توانمندسازی روانشناختی (PE) در رابطه بین HPHRPs  و عملکرد شغلی (JP) می پردازد. علاوه بر این، این مطالعه تأثیر اثر متقابل HPHRPs و رهبری مسئولانه را بر توانمندسازی روان‌شناختی بررسی می‌کند. داده ها در سه مرحله از نمونه کارکنان بخش آموزش و سرپرستان آنها (T1=557، T2=342، T3=210  پاسخ) در پاکستان جمع آوری شد. فرضیه ها با استفاده از PROCESS macro  در SPSS برای اندازه گیری روابط تعدیل شده-میانجی ارزیابی شدند. یافته های این مطالعه نشان می دهد که HPHRP ها به طور مثبت از طریق توانمندسازی روانشناختی بر عملکرد کارکنان تأثیر می گذارند. رهبری مسئولانه به طور مثبت اثرات HPHRPs بر توانمندسازی روانشناختی را تعدیل می کند. علاوه بر این، رهبری مسئولانه این رابطه میانجی را تعدیل می کند به طوری که این اثر غیرمستقیم مثبت برای افرادی که دارای سطوح پایین رهبری مسئولانه هستند قوی تر است. مطالعه ما اولین مطالعه از نوع خود است که بررسی می کند که آیا یک رهبر مسئول ممکن است تأثیر غیرمستقیم HPHRPs  بر JP را از طریق توانمندسازی روانشناختی تعدیل کند یا خیر. این یافته ها پیامدهای مهمی برای متخصصان و دانشگاهیان دارد تا مداخلاتی برای بخبود محیط های کاری طراحی کنند. کلمات کلیدی: HPHRPs، توانمندسازی روانشناختی، رهبری مسئولانه، عملکرد شغلی 1. مقدمه  در دنیای رقابتی امروز، جذب، استخدام و حفظ کارکنان با استعداد برای موفقیت کسب‌وکار حیاتی است و از دیدگاه کارمندان، برای بهبود کیفیت زندگی کاری، ورود به حرفه مناسب و انتخاب کارفرمای شایسته بسیار مهم است (النیاسیک، النیاسیک ، ارات و آکچین، 2013). بیشتر اوقات، رویه های  منابع انسانی کارآمد (HPHRPs) - که به عنوان «مجموعه‌ای از رویه های منابع انسانی اتخاذ‌شده توسط هر سازمان برای دستیابی به نتایج مثبت» تعریف می‌شوند (الکرداوی، 2019؛ بلتران-مارتین و بو-لوسار، 2018) - به عنوان مجموعه‌ای از رویه های متصل به هم در منابع انسانی در نظر گرفته می‌شوند که برای بهبود ارزش و اثربخشی کارکنان در محیط‌های کاری طراحی شده‌اند (مسرسمیت، پاتل، لپاک و گولد ویلیامز، 2011).  علاوه بر این، رویه های منابع انسانی کارآمد (HPHRPs) به عنوان پیشگام هم‌افزایی محسوب می‌شوند؛ این هم‌افزایی باعث می‌شود کارکنان باور کنند که HPHRPs با اهداف شخصی و نیازهای شغلی آنها و در نهایت با اهداف کارفرمایشان همخوانی دارد. این هماهنگی در نهایت به نتایج مطلوب به صورت مستقیم و غیرمستقیم منجر می‌شود. بنابراین، این پژوهش حول محور این پرسش‌ها انجام می شود: 1) چگونه HPHRPs به‌طور مستقیم و غیرمستقیم چنین نتایجی را بهبود می‌بخشد؛ 2) تحت چه شرایطی تاثیر HPHRPs بر این نتایج بیشتر است. عمدتاً محققان مدیریت به بررسی رابطه بین HPHRPs و نتایج حرفه‌ای کارکنان پرداخته اند (الشایخموبارک، دا کامارا، و باروخ، 2020؛ نیوز و کوینتانا، 2018). به نظر می رسد تحقیقات اساسی در مورد عوامل موثر و پیامدهای HPHRPs برای پوشش این پدیده کافی نیست و محققان همچنان به دنبال تحقیقات بیشتر برای کشف ابعاد ناشناخته آن هستند. به ویژه نتایج مربوط به HPHRP ها برای چنین روابطی در کانون توجه قرار گرفته است (آلفس، ولد و فورستنبرگ، 2021؛ اوگبونایا و ولی زاده، 2018؛ صفوی و کاراتپه، 2018). فراخوان های تحقیقاتی بیشتری برای روشن کردن ارتباط نتایج  HPHRPs برای کارمندان  با متغیرهای توضیح‌دهنده بیشتر مطرح شده است (مورفی، تورس، اینگرام و هاچینسون، 2018). این فراخوان ها به دلیل این که HPHRP ها همیشه به نتایج خوشایند ختم نمی شوند  و گاهی اوقات ممکن است جنبه تاریک آنها  نیز مشاهده شود،حائز اهمیت هستند(پیج، بنتلی، تئو، و لادکین، 2018). این جنبه نادیده گرفته شده در مطالعات گذشته با تاکید بر مطالعه مکانیسم اساسی و موارد احتمالی مربوط به این پدیده برجسته شده است. این مطالعه یک مدل فرضی برای رفع این نقص را با کمک نظریه سیگنالینگ ترسیم می کند. مدل پیشنهادی نشان می‌دهد که چگونه HPHRPs عملکرد شغلی را به طور مستقیم و از طریق توانمندسازی روان‌شناختی به طور غیرمستقیم افزایش می‌دهد. اخیراً تحقیقات رفتار سازمانی، شاهد تغییر در تلاش برای بررسی چارچوب های زیربنایی بوده است که رابطه HPHRPs-نتایج را برای تجزیه و تحلیل و درک بهتر توضیح می دهد. از جمله، دو ویژگی منابع انسانی یعنی رفاه و عملکرد، این رابطه را شناسایی کردند (آلفس و همکاران، 2021؛ بیجر، پچی، ون ولدوون، و پائووه، 2021؛ محمد، درویش، سینگ، و خساونه، 2021؛ ژانگ، لین، لیو، چن، و لیو، 2020). به طور مشابه، اشتراک دانش، سرمایه روان‌شناختی و تجربیات ایمنی روان‌شناختی از جمله عوامل مداخله‌گر دیگری هستند که برای توضیح ارتباط بین HPHRPs و پیامدهای عملکرد شغلی مشخص شده‌اند (آلفس و همکاران، 2021؛ بهاتی، زکریا، ورونتیس، سانتورو، و کریستوفی، 2020). ). با این حال، علیرغم اهمیت کانونی آن در حوزه مدیریت، توجهی به بررسی نقش توانمندسازی روانشناختی در رابطه بین HPHRPs و پیامدهای آن نشده است. با بررسی این روابط، این مطالعه تحقیقات را برای مطالعه جنبه روانشناختی شخصیت انسان در ارتباط با توانمندسازی گسترش می دهد. در یک محل کار، توانمندسازی روانشناختی (PE) ( انگیزه درونی که تجلی چهار شناخت است: معنا، شایستگی، تعیین سرنوشت و تأثیر (اسپریتزر، 1995) ) در پرتو تأثیرات آن بر کارکنان در نظر گرفته می شود. HRP های سازمان این پتانسیل را دارند که اقدامات و نگرش های کارکنان را با افزایش شدت PE آنها شکل دهند. علاوه بر این، این مطالعه تلاش می‌کند نقش میانجیگر قدرتمند رهبری مسئولانه را در رابطه HPHRP-PE ، ترسیم کند. ما نقش احتمالی رهبری مسئولانه را بر روی روابط HPHRPs و توانمندسازی روانشناختی آزمایش می‌کنیم زیرا مطالعات انجام شده به این نتیجه رسیده‌اند که عملکرد کارکنان به طور معناداری از طریق PE با رهبری مرتبط است (داست، رزیک، مارگولیس، ماوریتز، و گرین‌باوم، 2018). مطالعات گذشته نشان می دهد که HPHRP ها می توانند با بهبود تطبیق کارکنان  در سازمان ها با توجه به شغل خود و کارفرما، تأثیر مثبتی بر کارکنان  داشته باشند (ابوگره و ناصره، 2020؛ آل کرداوی، 2019؛ رائو نیکلسون، خان، اختر، و تاربا، 2020). با تکیه بر نظریه سیگنالینگ (اسپنس، 1973)، ما بیان می کنیم که زیردستان به طور سیستماتیک رویکردهای رفتاری فعال یا واکنشی خود را نسبت به کسب و کار بر اساس پردازش و رمزگشایی سیگنال های رفتارهای سرپرستان خود کاهش می دهند (داتون، اشفورد، اونیل، هیز و ویربا، 1997). همانطور که در بسیاری از متون اثبات و تایید شده است، ویژگی‌های سرپرست و فراگیر شدن تمایلات رفتاری آنها سیگنال‌های ضروری برای زیردستان است تا رفتارهای خود را مطابق با آن هماهنگ کنند (کانلی، سرتو، ایرلند، و رویتزل، 2011). اسماعیل، مجید، جبرین بیدا و جواردر (2021) اظهار داشتند که حمایت مدیران رابطه HRP-JP را تعدیل می کند. بنابراین، ما معتقدیم که HPHRPS  توانمندسازی روانشناختی یک فرد را در سطوح مختلف رهبری مسئولانه (RL) توسعه می دهد. RL «هنر و توانایی رهبری در ایجاد، پرورش و حفظ روابط قابل اعتماد با ذینفعان مختلف، چه در داخل و چه خارج از سازمان، و هماهنگ با اقدامات مسئولانه برای دستیابی به یک چشم انداز تجاری معنی دار و مشترک است» (ماک، 2007). RL رابطه بین HPHRPs و PE را تعدیل می‌کند، زیرا وقتی افراد مسئولیت بالایی از سوی رهبران درک می‌کنند (در قالب رسیدگی به نیازهای خود)، بیشتر با PE همسو می‌شوند. به همین دلیل است که RL رابطه HPHRPs-PE را تعدیل می کند. از این رو، این تحقیق حول محور این سؤالات انجام شده است. 1) چگونه HPHRP ها عملکرد شغلی را به طور مستقیم و به طور غیرمستقیم از طریق PE به طور مثبت افزایش می دهند. 2) تحت چه شرایطی، تاثیر HPHRP ها بر PE بیشتر است و در نتیجه منجر به افزایش عملکرد شغلی می شود. مطالعه حاضر تلاش کرد تا اطلاعات ارزشمندی را به پایگاه دانش موجود  اضافه کند. ابتدا، ما متغیرهای میانجی مهم در رابطه بین HPHRPs و نتیجه را از دیدگاه تئوری سیگنالینگ شناسایی کردیم (اسپنس، 1973). این نظریه با استفاده از سیگنال های مختلف برای تولید نتایج مطلوب، بر نیاز به افزایش توانمندی کارکنان تاکید می کند. به بیان دیگر، سازمان ها از HPHRP ها برای برقراری ارتباط با کارکنان خود و تطابق اهداف آنها با اهداف شرکت و موقعیتی که دارند، استفاده می کنند. حوزه دوم مطالعه، تأثیر متقابل HPHRPs و RL بر روی PE است. بر اساس تئوری سیگنالینگ ، عمدتاً پیروان، سیگنال های رهبر خود را تفسیر می کنند به طوری که بر اعمال آنها تأثیر می گذارد (مک مانوس، 2018). بر این اساس، تمایلات رهبران مسئول به عنوان محرک عمل می کند و سیگنال هایی را به پیروان خود در مورد تمایلات آنها منتقل می کند (ارهارت و کلاین، 2001؛ فلفه و شینز، 2006)مانند PE که بر عملکرد کارکنان تأثیر می گذارد (نگاه کنید به شکل 1). 2. مرور ادبیات  نظریه سیگنالینگ این ایده است که یکی از طرفین به نحوی باورپذیر اطلاعاتی در مورد خود را به طرف دیگر انتقال بدهد (استیگلیتز، 2000). نظریه سیگنالینگ شامل سه جزء یعنی فرستنده، سیگنال/نشانه و گیرنده است. سازمان ها به عنوان سیگنال دهنده در تحقیقات مدیریت در نظر گرفته می شوند (تاج، 2016). سازمان‌ها به سیگنال‌هایی مانند HPHRPs (آموزش و توسعه، ارتقاء، استقلال، امنیت شغلی)  متوسل می‌شوند تا تلنگرهای اطلاعاتی را به کارکنان خود به عنوان ابزاری برای دستیابی به نتایج مطلوب (تاج، 2016) وارد کنند. در چارچوب این مطالعه، کارکنان به عنوان گیرنده توسط سازمان ها عمل می کنند تا با رمزگشایی سیگنال ها نتایج مطلوبی را به دست آورند. کارمندان فرآیند سیگنال را رمزگشایی می کنند که به نوبه خود بر سطح راحتی آنها تأثیر می گذارد. طبق نظر کان (1990)، سطح راحتی کارکنان با نتایج روانشناختی آنها مانند توانمندسازی روانشناختی همسو است. بنابراین، هنگامی که کارکنان سیگنال هایی مانند آموزش و توسعه، ارتقاء، استقلال، امنیت شغلی را از سازمان دریافت می کنند، آنگاه افراد احساس توانمندی روانشناختی می کنند و به شدت درگیر نتایج رفتاری مطلوب می شوند. عوامل مختلف سازمانی به عنوان سیگنال هایی برای کارکنان برای تقویت آنها عمل می کنند، مانند اشتراک دانش، حمایت سازمانی درک شده، استانداردهای اخلاقی بالا. HPHRP ها همچنین به عنوان سیگنال هایی برای تقویت عملکرد کارکنان عمل می کنند. 2.1. HPHRP ها و عملکرد کارکنان در محیط جهانی که به سرعت در حال تغییر است، سناریوهای خصوصی‌سازی/ مقررات زدایی، افزایش رقابت و تغییرات در فناوری، سازمان‌ها را به بازنگری در رویه های منابع انسانی خود و بهبود آنها برای پیشبرد مزیت رقابتی خود سوق داده است (گوربوز، 2009). HPHRP ها شایستگی حرفه ای، استاندارد شایستگی و مهارت کارکنان را بهبود می بخشند. به این ترتیب، موفق به ایجاد محیطی شامل اشتراک دانش و در نتیجه بهبود عملکرد سازمانی از طریق ایجاد فرصت می شود (وی، هان و هسو، 2010؛ زیب، اور رحمان، ارسلان، و عثمان خان، 2021). HPHRP ها "مجموعه ای از رویه های منابع انسانی هستند که توسط هر سازمانی برای دستیابی به نتایج مثبت اتخاذ می شود" (الکرداوی، 2019؛ بلتران-مارتین و بو-لوسار، 2018). با وجود منابع فراوانی که در مورد HPHRP ها وجود دارد، هنوز شکافی در رابطه با رویه های منابع انسانی اعمال شده در سازمان های مختلف وجود دارد. در این مطالعه پنج مداخله HR برای سنجش آسیب‌پذیری کارکنان در برابر HPHRPs در نظر گرفته شد، زیرا این مداخلات به طور گسترده توسط متخصصان منابع انسانی استفاده می‌شوند و برای بررسی تأثیر آن‌ها بر نتایج مرتبط با شغل رایج است (جی. گولد-ویلیامز و محمد، 2010). از این رو، پنج HPHRPs در نظر گرفته شده در این مطالعه عبارتند از: امنیت شغلی، استقلال شغلی، ارتقای شغلی، آموزش/توسعه و انتشار/اشاعه اطلاعات. به طور همزمان، این مطالعه تأثیر مشترک این موارد را به‌جای تأثیر فردی آن‌ها در نظر می‌گیرد، زیرا HPHRPs به‌عنوان یک بسته کار می‌کنند.   شکل 1. مدل تحقیق شکل 1 مدل میانجیگری تعدیل شده را بر اساس تاخیر زمانی نشان می دهد. گست، سندرز، رودریگز و اولیویرا (2021) اظهار داشتند که HRP منجر به نگرش ها و رفتارهای مرتبط با کار مثبت در بین کارکنان می شود و در نهایت منجر به بهبود عملکرد می شود. انجام وظایف و عملکرد مؤثر، مایه غرور و رضایت کارکنان می شود. زیب، الرحمن، عمران، علی، و المانصوری، 2020 تأثیر رویه های HRM را بر JP کارمند در پاکستان بررسی کردند. یافته های مطالعه آنها نشان داد که دو رویه ی HRP با JP رابطه معناداری دارند. علاوه بر این، HRP هایی که به عوامل محیطی مختلف مرتبط هستند و بر قابلیت های درونی تأثیر می گذارند، منجر به عملکرد بهتر می شوند (ال کرداوی، 2019؛ گولد-ویلیامز و محمد، 2021؛ وانگ و چن، 2013b). کارمندان HPHRP ها را به عنوان فرهنگ سازمانی درک می کنند و این ادراک باعث می شود که کارمندان به انجام وظایف خود روی بیاورند (زیب، عبدالله، حسین، و مصنه، 2022). این خط استدلال توسط اسپنس (1973) پشتیبانی می‌شود و اصطلاح «سیگنال‌ها» را ابداع می‌کند تا میزان همسویی عمیق کارکنان و شرکت‌شان را توضیح دهد. بنابراین، هنگامی که سازمان ها با حمایت از کارکنان، HPHRP ها را اعمال می کنند، اهداف سازمان را به کارکنان منعکس می کنند. فرض بر این است که کارکنان HPHRP ها را به عنوان یک تعهد شخصی و سرمایه گذاری سازمانی و به عنوان شناختی که نگرش مثبتی را در میان کارکنان نسبت به سازمانشان ایجاد می کند، می بینند. از این رو فرضیه زیر را پیشنهاد می کنیم: H1 . HPHRP ارتباط مثبتی با عملکرد شغلی خواهد داشت. 2.2. نقش میانجی PE PE یک انگیزه درونی است که تجلی چهار شناخت است: معنا، شایستگی، خود تعیین گری و تأثیر (اسپریتزر، 1995). به گفته جانسون (2009)، سازمان‌ها از طریق فرهنگشان توسعه می‌یابند که مؤلفه‌های سازمانی، یعنی فاصله قدرت و توانمندسازی را تعریف می‌کند. PE زمانی افزایش می یابد که کارکنان استقلال بیشتری داشته باشند (پاریک، 2002). اعتقاد بر این است که HPHRP ها فرآیند PE را بهبود می بخشند زیرا HPHRP ها شایستگی، خود تعیین گری ، خودکارآمدی و هویت افراد را از طریق آموزش و توسعه، جبران و استقلال در سازمان تقویت می کند و در نتیجه باعث ایجاد نگرش مثبت و رفاه کارکنان می شود (هولدزورث و کارترایت، 2003). می توان چنین استنباط کرد که کارکنان توانمند مشارکت بیشتری در طرح ها نشان می دهند و از طریق بهبود عملکرد شغلی نقش سازنده ای برای پیشرفت سازمان ها ایفا می کنند (فریزر و فاینشمیت، 2012؛ لام، توستی-خراس، و کینگ، 2015؛ سیبرت، وانگ، و دادگاه حقوقی، 2011). طبق نظر چیانگ و هسیه (2012)، PE ارتباط مثبتی با پیامدهای مثبت کارکنان دارد، بنابراین نقش سازنده ای در پیشرفت سازمان ها ایفا می کند (فریزر و فاینشمیت، 2012). بنابراین فرضیه زیر پیش بینی می شود: H2 . PE تأثیر HPHRPها بر JP را میانجی گری می کند. 2.3. نقش تعدیل کننده رهبری مسئولانه  ووگتلین (2011) توضیح داد که رهبران مسئولانه خود را متعهد به بهبود وضعیت ذینفعان مختلف می کنند که به سازمان ها کمک می کند تا مشروعیت پیدا کنند. با توجه به مطالعه هیماواثی، کسارآبادا و آودهنام (2015) RL یک سیستم اجتماعی و اخلاقی را به تصویر می‌کشد که در آن رهبران مدیریتی مختلف کیفیت دانش، جسارت و توجه به ذینفعان سازمان را در داخل و خارج از آن توسعه، صادر و اشاعه می‌کنند. RL، طبق نظر ماک و پلس (2006) راهی برای توسعه و حفظ روابط قابل اعتماد با ذینفعان است. طبق تحقیقات قبلی، RL سیستم ارزشی، رهبری، وجدان اجتماعی و گنجاندن ذینفعان را در تلاش های تجاری در هم می آمیزد (دی هوگ و دن هارتوگ، 2008؛ والدمن و گالوین، 2008). الگوی رهبری بالا به پایین مرسوم بر مدیریت سفت و سخت رئیس بر زیردست تأکید می کند و قدرت و تأثیر رهبر بر نگرش ها و اقدامات کاری کارکنان را حائز اهمیت می داند (هاول و شامیر، 2005). مطالعات گذشته گزارش داده اند که رهبری به طور معناداری بر PE تأثیر می گذارد (احمد و گائو، 2018؛ داست و همکاران، 2018؛ رحمان و زیب، 2023). RL نتایج متفاوتی، مانند افشاگری (اختر، جاوید، سید، اسلم، و حسین، 2020 a)، عملکرد اجتماعی شرکت (جاوید، اختر، حسین، لودی، و امان، 2020؛ جاوید، اختر، حسین، جنید، و سید، 2021 a)  و سرمایه فکری (وانگ و چن، 2013 a) را پیش بینی می کند. مطالعات قبلی نقش RL را به عنوان یک میانجی در پیوند CSR و عملکرد تجاری سازمان بررسی کرده اند (اختر، جاوید، سید، اسلم، حسین، 2020a). از این رو موارد زیر را فرض کردیم: H3. پیوند HPHRPs-PE به طور مثبت توسط RL تعدیل می شود، بنابراین این رابطه در حضور RL زیاد (کم) قوی تر (ضعیف تر) می شود. H4. پیوند HPHRPs-JP از طریق PE به طور مثبت توسط RL تعدیل می شود، بنابراین این رابطه در حضور RL زیاد (کم ) قوی تر (ضعیف تر) می شود. 2.3.1. نقش تعدیل کننده جنسیت نظریه نقش اجتماعی فرانکه، کرون و اسپیک (1997) بینش های ارزشمندی را در مورد اینکه چگونه اثرات مثبت HPHRPs در بین کارکنان خط مقدم مرد و زن در زمینه عملکرد شغلی متفاوت است ارائه می دهد. این دیدگاه نظری بیان می کند که انتظارات و نقش های اجتماعی مرتبط با جنسیت به طور معناداری بر رفتارهای سازمانی تأثیر می گذارد. در زمینه HPHRPs، کارمندان زن و مرد ممکن است بر اساس هنجارهای جنسیتی سنتی، رویه های منابع انسانی را به طور متفاوت تفسیر کنند و به آنها پاسخ دهند. برای کارمندان خط مقدم مرد ، HPHRP ها ممکن است با انتظارات اجتماعی از قاطعیت و عملکرد همسو باشند و یک محیط کاری مثبت را تقویت کنند که عملکرد شغلی را تشویق می کند (هاریسون و لینچ، 2005؛ زیب، عبدالله، و جاوید، 2018). در مقابل، کارمندان خط مقدم زن ممکن است با تعامل پیچیده‌تری از انتظارات رهبری و نقش‌های جنسیتی اجتماعی مواجه شوند که بر میزان احساس قدرت آنها برای مشارکت در عملکرد شغلی تأثیر می‌گذارد (ایگلی، وود و دیکمن، 2000). علاوه بر این، نظریه نقش اجتماعی نشان می‌دهد که افراد تمایل دارند نقش‌های مرتبط با جنسیت خود را درونی و اجرا کنند که منجر به الگوهای رفتاری متمایز می‌شود. HPHRPs ممکن است توسط کارکنان خط مقدم مرد و زن به دلیل این نقش های اجتماعی ریشه دار درک شده و به آنها پاسخ متفاوتی داده شود. اثرات مثبت HPHRPS بر عملکرد شغلی از طریق توانمندسازی روانشناختی ممکن است مشروط به این باشد که چگونه رویه های منابع انسانی بر اساس نقش‌ها و انتظارات جنسیتی که کارکنان درونی کرده‌اند، تشدید می‌شود. با توجه به بحث فوق، این فرضیه مطرح می شود. H5a. تأثیر مثبت HPHRP بر عملکرد شغلی کارکنان خط مقدم در مردان و زنان متفاوت است. H5b. تأثیر مثبت HPHRP بر عملکرد شغلی از طریق توانمندسازی روان‌شناختی کارکنان خط مقدم در مردان و زنان متفاوت است. 3. روش تحقیق 3.1. طراحی تحقیق هدف از مطالعه حاضر بررسی تأثیر HPHRPs بر JP کارمند از طریق PE بود زیرا ما تأثیر مثبت HPHRPs را بر JP کارمند به طور مستقیم و از طریق PE به طور غیر مستقیم در نظر گرفته ایم. علاوه بر این، ما بررسی کردیم که آیا RL تأثیر مثبت HPHRPs بر PE را میانجیگری و تقویت می کند یا خیر. داده ها از کارمندان بخش آموزش در زمینه پاکستان با استفاده از یک نظرسنجی حضوری جمع آوری شد. نمونه گیری از موسسات آموزشی پاکستان در حالی انجام شد که مؤسسات آموزشی پاکستان در رتبه بندی های بین المللی ارتقاء یافته اند و برای تقویت این ارتقاء، HPHRP ها نقش محوری را ایفا می کنند و همچنین رهبری به عنوان یک کاتالیزور فرض می شود (زب و همکاران، 2022). نمونه گیری از بخش آموزش و پرورش به دلیل اهمیتی که در تمام جنبه های زندگی اجتماعی دارد، و همچنین به دلیل این که تحقیقات کمی در دانشگاه در مورد رویه های مدیریتی انجام شده است، انجام شد. با توجه به این رشد در پاکستان، این بخش ایده آلی است که در آن می توان تأثیر HPHRP بر عملکرد شغلی کارکنان را مطالعه کرد. علاوه بر این، سطوح دانشگاهی باعث می‌شود که پاسخ‌دهندگان از بخش آموزشی بتوانند هدف مطالعه را به شکل مطلوب‌تری درک کنند، زیرا اکثریت آنها دارای مدرک کارشناسی ارشد هستند که این امر امکان مطالعه راحت‌تر پرسشنامه را فراهم می‌کند. رقابت و تقاضاهای زیاد از سوی والدین/دانشجویان بار اضافی را بر دوش کارکنان قرار می دهد تا عملکرد خوبی داشته باشند و با خواسته های اضافی جامعه کنار بیایند. بنابراین، اکثر سازمان های آموزشی اکنون به طور رسمی بخش منابع انسانی خود را به جای بخش های اداری سنتی تأسیس کرده اند. بنابراین، ما می‌خواهیم تأثیر HPHRPs بر JP را با یک مدل میانجی‌گر تعدیل‌شده تحت تئوری سیگنالینگ در مؤسسات دانشگاهی بررسی کنیم. با این حال، از آنجایی که مؤسسات آموزشی در حال حاضر نیز بر مبنای تجاری کار می کنند، بنابراین تعمیم نتایج در سایر مشاغل انتفاعی امکان پذیر است. ما از طریق مراجعات شخصی و بازدید از مؤسسات برای شرکت در نظرسنجی به کارکنان و سرپرستان مربوطه آنها در پاکستان نزدیک شدیم. برای این منظور از روش نمونه گیری در دسترس استفاده شد. در دوره 1 (T1)، ما 700 پرسشنامه نظرسنجی خود سنجی HPHRPs و RL را در آوریل 2021 منتشر کردیم و 557 بازخورد کامل دریافت کردیم. در ادامه، پس از فاصله زمانی 1 ماهه، در دوره 2 (T2)، ما 557 پرسشنامه نظرسنجی خود سنجی PE را در می 2021 منتشر کردیم و 342 پاسخ تکمیل شده را دریافت کردیم. علاوه بر این، پس از یک ماه، از سرپرستان این 432 کارمند خواسته شد تا JP خود را رتبه بندی کنند. ما 210 نظرسنجی دوتایی (کارمند و سرپرست) از بخش آموزش در ژوئن 2021 دریافت کردیم. نرخ ریزش بیشتر بود زیرا اکثر پاسخ دهندگان آن را نادیده گرفتند. علاوه بر این، پاسخ‌هایی که در کمتر از 5 دقیقه تکمیل شدند نیز به دلیل غیرواقعی بودن حذف شدند. با پیروی از پیشنهادات پودساکف، مک کنزی، و پودساکوف (2012)، برای محدود کردن سوگیری روش رایج (CMB)، ما از مجموعه‌ای از آزمایش استفاده کردیم. ابتدا هدف نظرسنجی را توضیح دادیم و بخش مقدماتی نیز نشان داد که پاسخ‌های آنها محرمانه باقی می‌ماند و فقط برای تکمیل مطالعه حاضر استفاده می‌شود. دوم، مطالعه حاضر از طراحی/رویکرد چندمنبعی (کارکنان و سرپرست آنها) پیروی کرد. سوم، این تحقیق از طراحی/رویکرد تقسیم زمانی استفاده کرد که با استفاده از آن داده‌های خودسنجی HPHRPs و RL از کارکنان آموزش و پرورش در T1 جمع‌آوری شد، PE در T2 مورد بررسی قرار گرفت و بررسی JP کارمند از طریق نظر سنجی از سرپرست مربوطه در T3 اندازه‌گیری شد. سوم، آزمون تک عاملی هارمن را نیز انجام می دهیم و نتیجه نشان می دهد که تنها 30 درصد واریانس با یک عامل توضیح داده می شود. در نهایت، ما یک تحلیل عاملی تاییدی متشکل از متغیرهای فرضی (HPHRPs، RL، PE و JP) انجام دادیم. سپس برازش مدل فرضی را در مقایسه با مدل‌های جایگزین ارزیابی کردیم. یافته‌ها (به جدول 1 مراجعه کنید) نشان داد که برازش مدل فرضی در مقایسه با سایر مدل‌های ممکن قطعی‌تر است. نمونه نهایی شامل (139؛ 66 درصد) مرد از معلمان و سرپرستان دانشگاه بود. این نمونه غالب مرد به عوامل فرهنگی و همچنین تحصیلات و فرصت های شغلی در دسترس برای مردان نسبت داده می شود. اکثر پاسخ دهندگان (145؛ 69 درصد) مدرک کارشناسی ارشد داشتند که به دلیل الزامات این بخش خوب است. با توجه به این عامل، آنها به خوبی با محیط های کاری فعلی آشنا هستند. میانگین سنی پاسخ دهندگان 32.97 سال با دامنه 24 تا 48 سال بود. میانگین تجربه پاسخ دهندگان 4.2 سال با دامنه 1 تا 14 سال بود. 3.2. اندازه گیری متغیرها  در پاکستان، انگلیسی زبان رسمی است. در نتیجه، موارد نظرسنجی، همانطور که در مطالعات قبلی نشان داده شد، تحت تکنیک ترجمه برگشتی قرار نگرفتند (اختر و همکاران، 2023). قبل از شروع فرآیند جمع‌آوری داده‌ها، پنج نفر از دانشگاهیان نظرسنجی‌ها را برای دوره 1، دوره 2 و بازخورد سرپرست به منظور کنترل مسائل مربوط به خوانایی و قابل فهم بودن به طور کامل بررسی کردند. بر اساس بازخورد دریافتی از این کارشناسان، هیچ تغییری ضروری تشخیص داده نشد. HPHRPs: به دنبال مطالعات گذشته، ما از یک مقیاس 20 ماده ای خود سنجی برای HPHRPs به عنوان مقیاس مشابه مورد استفاده در مطالعات مختلف با آلفا کرونباخ 0.92  استفاده کردیم(بون، دن هارتوگ، بوسلی، و پائو، 2011؛ ​​بوزلی، 2010؛ جی. اس. گولد-ویلیامز و گتنبی، 2010؛ کهو و رایت، 2013؛ مورجسون و همفری، 2006).گویه نمونه عبارتند از: "موسسه من فرصت های عالی برای توسعه مهارت های شخصی فراهم می کند". RL: ما مقیاس 5 ماده ای را که به صورت خودسنجی است، برای ارزیابی RL ایجاد شده توسط ووگتلین (2011)  با نمره قابلیت اطمینان 0.92 عملیاتی کردیم. یک گویه نمونه این است که «رهبر/مدیر مستقیم من به دنبال دستیابی به اجماع بین ذینفعان تأثیرپذیر است». این مقیاس اخیراً در برخی از مطالعات مورد استفاده قرار گرفته است (اختر، جاوید، سید، اسلم، و حسین، 2020b؛ جاوید، اختر، حسین، جنید، و سید، 2021b). PE: ما از یک مقیاس 12 ماده ای خود سنجی برای اندازه گیری PE ایجاد شده توسط اسپریتزر (1995) با آلفاء کرونباخ 0.89 در پی مطالعات قبلی استفاده کردیم (سلیمانی، دانا، سلام زاده، بوذری، و ابراهیمی، 2023؛ تورنیپسد و واندوا، 2020). یک گویه نمونه این است که "من بر مهارت های لازم برای شغلم تسلط دارم". JP: ما از یک مقیاس 7 ماده ای گزارش شده توسط سرپرست برای اندازه گیری JP استفاده کردیم که توسط ویلیامز و اندرسون (1991) با آلفاء کرونباخ 0.70 ایجاد شده است. یک گویه نمونه "او به اندازه کافی وظایف محول شده را انجام می دهد". جدول 1 نتایج تحلیل عاملی تاییدی.     4. تجزیه و تحلیل داده ها  این مقاله بر یک مدل جدید به نام مدل تعدیل شده متمرکز است که یک چارچوب آماری پیچیده را نشان می دهد. مطالعات معاصر در مدیریت و بازاریابی نیاز به تکنیک های آماری پیچیده ای دارند و در این راستا، ما از مدل سازی معادلات ساختاری حداقل مربعات جزئی (SEM-PLS) با استفاده از نرم افزار Smart-PLS V.4 استفاده کردیم. همانطور که در این مطالعه نشان داده شد، این رویکرد در مدیریت مدل‌های پیچیده انعطاف‌پذیر است(هوبونا و بلخمزا، 2021). همانطور که توسط (هیر، ریشر، سرستد و رینگل، 2019) پیشنهاد شده است، SEM-PLS برای محققانی که در تحقیقات ابتکاری و اکتشافی درگیر هستند، ارزشمند است. استفاده از SEM-PLS نیازمند این است که پژوهشگران مدل اندازه‌گیری را اعتبارسنجی و مدل ساختاری را برای بررسی همبستگی‌ها و فرضیه‌ها به کار گیرند، که باید طبق دستورالعمل‌های ارائه شده توسط (هیر و همکاران، 2019) انجام شود. 4.1. مدل اندازه گیری  ما اعتبار مدل را از طریق ارزیابی اعتبار همگرا و افتراقی در تمام سازه ها ایجاد کردیم. با توجه به ماهیت انعکاسی معیارها، ما مقادیر میانگین واریانس استخراج شده (AVE) را محاسبه کردیم و مطمئن شدیم که از سطح آماری مورد نیاز 0.50 فراتر رفته اند. علاوه بر این با رعایت معیارهای مشخص شده توسط (هیر و همکاران، 2019) ، ما تأیید کردیم که بارهای عاملی برابر یا بیشتر از 0.50 بوده است. نتایج ضرایب آلفای کرونباخ و پایایی مرکب (CR) از 0.70 فراتر رفت که حاکی از دستیابی به اعتبار همسانی درونی در سطح قابل قبول آماری است. جدول 1 خلاصه ای از روایی و پایایی همگرا را برای سازه ها ارائه می دهد. این فرض با مقدار SRMR کمتر از 0.08 تأیید می شود، بنابراین برازش و استحکام مدل را تأیید می کند (هنسلر و شوبرث، 2020؛ شوبرث، هنسلر، و دایکسترا، 2018). در مرحله دوم ارزیابی مدل اندازه‌گیری، از نسبت روایی یگانه - دوگانه (HTMT) و فورنل و لارکر برای بررسی دقیق اعتبار افتراقی در همه سازه‌ها استفاده کردیم. همانطور که در جداول 2 و 3 ارائه شده است، نتایج حاکی از اعتبار افتراقی آماری کافی است. در نتیجه، اعتبار افتراقی در مدل برای همه سازه ها ایجاد شد. ما آزمون چند خطی را برای سنجش عامل تورم واریانس به کار بردیم (هیر، اندرسون، بابین و بلک، 2010). مقادیر VIF از 1.047 تا 1.153 بسیار پایین تر از مقدار آستانه 10 قرار می گیرند (هیر و همکاران، 2010)، بنابراین ما را در مورد CMB و چند خطی بودن متقاعد می کند (به جدول 4 مراجعه کنید). جدول 5 مقادیر همبستگی و پایایی متغیرهای مورد مطالعه را نشان می دهد. HPHRP ها با RL (r = 0.27، p <.01)، PE  (r = 0.21، p <.01) و JP  (r = 0.43، p <.01) مرتبط هستند. RL با PE (r = 0.23، p <.01) و JP (r = 0.05، p = ns) در ارتباط است. PE با JP مرتبط است (r = 0.35، p <.01). 4.2. مدل سازه ای پس از تایید اعتبار مدل اندازه‌گیری و همسویی آزمون‌های آماری با مقادیر توصیه‌شده، به بررسی روابط بین سازه‌ها با استفاده از تکنیک بوت استراپ با 5000 تکرار نمونه‌گیری مجدد پرداختیم. Smart-PLS این تکنیک را برای آزمایش روابط و پیوندهای بین سازه های برون زا و درون زا، همانطور که توسط استروکنس و لروی-ورلدز (2016) برجسته شده است، ترکیب می کند. HPHRP به طور مطلوب و مغناداری با PE (=0.207، SE = 0.07، p <.005) و JP (=0.375، SE = 0.07، p <.005) مرتبط بود، در حالی که PE نیز به طور مثبت و معنی‌داری با JP مرتبط است (0.269= ، SE =0.08، p <.001)، (جدول 6 را ببینید). بنابراین، H1 پشتیبانی می شود. با توجه به جدول I3، HPHRPs ، JP  را از طریق PE افزایش داد (β = 0.056، SE = 0.03، p <.001)، زیرا اثر غیرمستقیم HPHRPs بر JP شامل صفر نیست (β = 0.09، CI [0.013, 0.11]). بنابراین فرضیه 2 را تایید می کند. یافته ها نشان می دهد که RL به طور معناداری اثرات HPHRPs را بر PE تعدیل می کند (β = 0.13، SE = 0.06، p <.05)، و CI  مقدار صفر (β = 0.151، CI [0.02، 0.27]) را شامل نمی شود (جدول 6 را ببینید). که از فرضیه 3 پشتیبانی می کند.  علاوه بر این، یک آزمایش شیب ساده نشان می دهد که RL رابطه HPHRP-PE را در سطوح مختلف تعدیل می کند. این یافته های نقش تقویت کننده RL را نیز تایید می کند (شکل 2 را ببینید).  برای آزمایش H4 (میانجیگری تعدیل شده)، ما رویکرد بوت استراپینگ را اعمال کردیم (هیز، 2013). با مراجعه به جدول 4، آمار تایید می کند که RL اثر غیر مستقیم را تقویت می کند (B = 0.41، 95٪ CI = [0.005، 0.078]). از این رو، اثر H4 تایید شد. جدول 2 اعتبار افتراقی توسط HTMT.       جدول 3 معیار فورنل-لارکر.   جدول 4 ضریب تورم واریانس و ضریب تعیین مقادیر R2.   4.3. تجزیه و تحلیل چند گروهی جدول 5 بررسی ضرایب مسیر و مقادیر p مربوط به گروه های جنسیتی متمایز، یعنی مردان و زنان را ارائه می دهد. در این زمینه، ضرایب مسیر زمانی از نظر آماری معنی دار در نظر گرفته می شوند که مقدار p کمتر یا مساوی 0.05 باشد. با تجزیه و تحلیل این گروه‌های جنسیتی به صورت جداگانه، متوجه می‌شویم که در گروه اول (مرد)، تأثیر HPHRPs بر عملکرد شغلی از نظر آماری معنی‌دار است (p-value = 0.000) در حالی که اثر غیرمستقیم HPHRP بر عملکرد شغلی از طریق توانمندسازی روانشناختی از نظر آماری غیر معنادار است (p-value = 0.198). در مقابل، در گروه دوم (زنان) تأثیر HPHRPs بر عملکرد شغلی از نظر آماری معنی‌دار است (p-value = 0.000) در حالی که اثر غیرمستقیم HPHRP بر عملکرد شغلی از طریق توانمندسازی روانشناختی از نظر آماری غیر معنادار است (p-value = 0.171). این یافته‌های جدول 5 بر وجود تفاوت‌های آماری معنادار بین گروه‌های جنسیتی مختلف در مورد روابط مورد بررسی تاکید می‌کند. بنابراین، H5a و H5b تا حدی پشتیبانی می شوند (جدول 7). جدول 6 ارزیابی ضرایب غیر استاندارد مدل های مسیر.   نکته: n = 210.  ،  RL= رهبری مسئولانه. حجم نمونه بوت استرپ = 5000. LL = حد پایین، CI = فاصله اطمینان، UL = حد بالا       جدول 5 میانگین، انحراف معیار، همبستگی و پایایی متغیرهای مطالعه.   نکته n = 210; متغیرهای کنترل عبارتند از جنسیت، سن، تحصیلات و تجربه کاری، که در آن HPHRP = عملکرد منابع انسانی کارآمد. RL = رهبری مسئولانه. PO = توانمندسازی روانشناختی. JP = عملکرد شغلی. مقدار آلفاء پایایی در پرانتز آورده شده است. ** p <.01. 5. بحث  این مطالعه ارتباط بین رویه های مدیریت منابع انسانی کارآمد (HPHRPs) و عملکرد شغلی را از طریق داده‌های جمع‌آوری شده از دانشگاهیان ، در حالی که توانمندسازی روان‌شناختی به عنوان یک متغیر میانجی معرفی شده است بررسی می‌کند. پژوهش‌های موجود نیز بر اهمیت شناسایی مسیرهای مداخله‌گر در روابط بین سیستم‌های مدیریت منابع انسانی کارآمد، به‌ویژه در بخش خدمات، تأکید کرده‌اند  (بیجر و همکاران، 2021،گورلک و اویگور، 2021، مورفی، تورس، و اینگرام. هاچینسون، 2018؛ پرسبیترو و همکاران، 2021). این تحقیق بر اساس نظریه پردازش اطلاعات اجتماعی (SIP)، تأثیر HPHRPs بر عملکرد شغلی را همراه با بررسی نقش واسطه‌ای توانمندسازی روان‌شناختی و ارزیابی نقش رهبری مسئولانه به عنوان یک شرط مرزی ارزیابی می‌کند. ما بر این باوریم که HPHRP ها، زمانی که به طورت یک بسته به کار گرفته می‌شوند، به کارمندان این امکان را می‌دهد که باور کنند اهدافشان با موقعیت و شرکتشان همسو است. این امر عمدتاً زمانی رخ می‌دهد که اتخاذ این شیوه‌ها باعث ایجاد احساس ارزشمندی از سوی شرکت در کارکنان می‌شود. در این مطالعه، HPHRPs به صورت بسته‌ای شامل امنیت شغلی، استقلال شغلی، ارتقای شغلی، آموزش/توسعه و انتشار/اشاعه اطلاعات  هستند. کارکنان به طور مستقیم از مزایای ایجاد شده از این شیوه‌ها بهره‌مند می‌شوند. در نتیجه، این مزایا اعتماد و شأن شغلی را در کارکنان به گونه‌ای ایجاد می‌کند که با اهداف سازمانی هماهنگ بوده و برای دستیابی به آن اهداف مفید هستند که این امر به نوبه خود باعث عملکرد شغلی بالایی می‌شود. تجزیه و تحلیل داده ها نشان داد که HPHRها عملکرد شغلی را به طور معناداری تقویت می کنند. از نقطه نظر عملکرد شغلی، این استنباط بازتاب یافته های قبلی است (چمبرلین و همکاران، 2018) که به این نتیجه رسیدند که HPHRPها عملکرد شغلی را ارتقا می دهند. این تحقیق مکانیسم رابطه HPHRPها  و JP را از طریق نقش میانجی توانمندسازی روانشناختی گر مورد بحث قرار می دهد. توانمندسازی روانشناختی تأثیر معناداری بر JP دارد. یافته ها همچنین نشان می دهد که PE واسطه پیوند HPHRP-JP است. کارمندان زمانی احساس قدرت روانی می‌کنند که امنیت شغلی، ارتقاء شغلی و استقلال شغلی برای آنها فراهم شود. نتایج با مطالعات گذشته (عباسی، شبیر، عباس، و طاهر، 2021؛ مالیک، کومار، باسو، و ببنروث، 2023؛ مصطفی، 2017) که توانمندسازی روان‌شناختی را باعث پرورش رفتارهای شغلی مثبت کارکنان می‌شد، همسو است. علاوه بر این، مطالعه ما بر نقش تقویت‌کننده RL در رابطه بین HPHRPs و توانمندسازی روان‌شناختی تأکید می‌کند. مطالعات گذشته نیاز به بررسی نقش تقویتی RL را برجسته کرده اند (اختر، جاوید، سید، اسلم، حسین، 2020 a؛ هاک، 2021). یافته های مطالعه ما بیان کرد که RL رابطه HPHRP-PE را تعدیل می کند. نتایج با تحقیقات قبلی مطابقت دارد (اختر، جاوید، سید، اسلم، حسین، 2020 الف؛ جاوید، رشید، حسین، و علی، 2020). یافته‌ها با فرضیه‌های نظریه SIP مطابقت دارد که ادعا می‌کند وقتی مؤسسه‌ها HPHRPs دارند، عملکرد شغلی کارکنان از طریق استفاده از منابع روانشناختی (توانمندسازی)، ادراکات (رهبری مسئولانه) و منابع فیزیکی قوی‌تر است. به طور خلاصه، یافته‌های مطالعه تأیید می‌کند که HPHRPs ، هم به‌طور مستقیم و هم غیرمستقیم (از طریق توانمندسازی روان‌شناختی) بر عملکرد شغلی تأثیر مثبت دارد.   شکل 2. نمودار اثر متقابل.   جدول 7 ارزیابی تجزیه و تحلیل چند گروهی برای جنسیت FLE.       5.1. مفاهیم  بینش های این مطالعه مفاهیم کاربردی قابل توجهی دارد. به طور کلی، اگر سازمان‌ها مشتاق باشند که بر تجارب کارکنان در مؤسسه‌ها تمرکز کنند، ادغام ارزش‌های کارکنان و شرکت مهم تلقی می‌شود. در این راستا، یافته‌های تحقیق نشان داد که HPHRP‌هایی مانند امکانات آموزشی، امنیت شغلی بیشتر، ارتقای داخلی و استقلال کاری جذاب هستند. در نتیجه، سازمان ها باید HPHRP ها را با استفاده از چشم اندازها و اهداف معتبر خود به عنوان پایه و اساس برنامه ریزی کنند. این امر دامنه اهداف کارکنان و همچنین سازمان را گسترش خواهد داد. سرپرستان باید در هنگام اجرا و برقراری ارتباط HPHRP ها مراقب و متفکر باشند تا بر تفسیر این رویه ها توسط کارکنان آموزش تأثیر مطلوبی بگذارند. این امر منجر به تقویت رابطه بین کارکنان و سازمان برای دستیابی به اهداف سازمانی از طریق افزایش روابط بین کارکنان و شرکت می شود و احتمال ناراحتی و ترک کار را کاهش می دهد. به طور کلی، با توجه به مکانیسم بهبود JP، این تحقیق به ادبیات، به ویژه در محیط های آموزشی می افزاید. یکی از عوامل مهم ارائه شده توسط این مطالعه، نقش توانمندسازی در محیط‌های شغلی است. هنگامی که کارکنان احساس می کنند که اهداف آنها با اهداف مؤسسه با موقعیت برد-برد هماهنگ است، تنها در این صورت رفتار سازنده ای برای اطمینان از نتایج مثبت انجام می دهند. یک نکته مهم برای متخصصان، پیاده سازی HPHRPها در زمینه آموزش است تا کارکنان در بخش ها و عملکردهای مختلف به هماهنگی در اهداف فردی و سازمانی باور داشته باشند. به عبارت دیگر، کارکنان تنها زمانی رفتارهای مثبت بروز می دهند که به تصمیم گیری قدرتمند ناشی از HPHRP و RL اعتقاد داشته باشند. 5.2. محدودیت ها و مسیرهای آینده  علیرغم دستاورد های ارزشمند ، این مطالعه دارای کاستی ها و موانع خاصی است. این کاستی هممکن است تعمیم پذیری نتایج را محدود کند. اکتشافات این مطالعه باید با توجه به محدودیت های مختلف آن تفسیر شود. ابتدا، از آنجایی که مطالعه حاضر از طراحی استفاده کرده است، قادر به استنباط در مورد علیت نیست. مطالعات آتی با استفاده از روش های طولی یا تجربی برای پاسخ به موضوع علیت ضروری خواهند بود. دوم، هیچ اتفاق نظری در مورد اینکه کدام شیوه باید برای بررسی رابطه بین HPHRPs و JP مورد استفاده قرار گیرد، وجود ندارد. در حال حاضر، پنج روش مورد بررسی در این مطالعه ممکن است نماینده تمام HPHRP های مورد استفاده توسط موسسات نباشد. در هر صورت، رویه های مورد بررسی در این مطالعه از جمله پرکاربردترین‌ها رویه ها در مطالعات بررسی رابطه بین HPHRPs و JP هستند. در نهایت، اطلاعات از کارمندان پاکستانی جمع‌آوری شد و از یک روش نمونه گیری ساده استفاده شد. به این ترتیب، اکتشافات مطالعه حاضر را نمی توان به کل محیط پاکستان تعمیم داد، بلکه به نمونه مورد نظر محدود می شود. محققین آینده ممکن است بخواهند بررسی کنند که آیا یافته های مطالعه را می توان به سایر سازمان ها و سایر مناطق جغرافیایی تعمیم داد یا خیر. علاوه بر این، مطالعات آینده باید مکانیسم‌ها و موارد احتمالی دیگر را برای درک بهتر پدیده در نظر بگیرند. 5.3. جمع بندی مطالعه حاضر فرض می کند که HPHRP ها دلیل اصلی افزایش JP هستند. همچنین، HPHRP ها به طور غیرمستقیم بر JP از طریق PE در سطوح مختلف RL تأثیر می گذارند. نظریه سیگنالینگ نقشی حیاتی در تایید این روابط فوق الذکر دارد.   منابع فارسی: - ابطحي، سيدحسين و عابسي، سعید.(1386). توانمند سازي کارکنان. تهران: مؤسسه تحقيقات و آموزش مديريت. ۲- اسدی، احمد.(1390). بررسی تأثیر رهبری اصیل بر عملکرد کارکنان با تأکید بر توانمندسازی کارکنان در وزارتخانه جهاد کشاورزی. پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه آزاد اسلامی واحد قزوین. ۳- اسکات، دي سينيتا و دنيس، تي ژاف.(1375). توانمندسازي، (ترجمه مرتضي محقق). تهران: انتشارات سازمان بهره وري. ۴- الوانی، سیدمهدی و دانایی فرد، حسن.(1380). مدیریت دولتی و اعتماد عمومی. تهران: فصلنامه دانش مدیریت، شماره 55، انتشارات دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. ۵- الوانی، سیدمهدی و محمدی، حامد.(1391). مبانی مدیریت دولتی. بابل: انتشارات مبعث. ۶- اورعي، حميد.(1381). نگرش بر توانمندسازي. تهران: مطالعات بازرگاني. ۷- انتشارات بنیاد توانمندسازی منابع انسانی ایران. (1387) توانمندسازی منابع انسانی. تهران: مؤلف. ۸- حضرتی، محمود. (1387). بررسی تأثیر رهبری اصیل بر اعتماد سازمانی و توانمندسازی کارکنان در سازمان های دولتی، پایان نامه کارشناسی ارشد مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دانشگاه تهران. ۹- دلخوش کسمایی، ابوالقاسم. (1391). الگوی رهبری اصیل در تعالی سازمانی دانشگاه علوم انتظامی. رساله دکتری مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبایی. ۱۰- رابینز، استیفن. رفتار سازمانی، جلد اول. (ترجمه علی پارسائیان و سید محمد اعرابی، 1378). تهران: دفتر پژوهش های فرهنگی. ۱۱- سیدجوادین، سیدرضا و همکاران.(1388). بررسی عوامل مؤثر بر توانمندسازی نیروی انسانی در خدمات(بررسی موردی در نظام بانکی)، نشریه علمی- پژوهشی مدیریت دولتی، انتشارات دانشگاه تهران، شماره2. ۱۲- ضیائی، محمدصادق و همکاران.(1387). نقش رهبری معنوی در توانمندسازی کارکنان دانشگاه تهران، نشریه علمی- پژوهشی مدیریت دولتی، انتشارات دانشگاه تهران، شماره1 .   ۱۳- عبداللهی، بیژن.(1382). توانمندسازی روانشناختی کارکنان: ابعاد و اعتبار سنجی براساس مدل معادلات ساختاری. تهران: دانشگاه تربیت معلم تهران(www.sid.ir). ۱۴- کیوی، ریمون و کامپنهود، لوک وان. روش تحقیق در علوم اجتماعی. (ترجمه عبدالحسین نیک گهر، 1385). تهران: نشر توتیا. ۱۵- گریفین، مورهد. رفتار سازمانی. (ترجمه سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، 1383). تهران: انتشارات مروارید. ۱۶- مقيمي، سيد محمد.(1384). کارآفريني در سازمان هاي دولتي. تهران: انتشارات مرکز کارآفريني دانشگاه تهران.   ب. منابع لاتین     abbasi, S. G., Shabbir, M. S., Abbas, M., & Tahir, M. S. (2021). HPWS and knowledge sharing behavior: The role of psychological empowerment and organizational identification in public sector banks. Journal of Public Affairs, 21(3), Article e2512. Abugre, J. B., & Nasere, D. (2020). Do high-performance work systems mediate the relationship between HR practices and employee performance in multinational corporations (MNCs) in developing economies? African Journal of Economic and Management Studies, 11(4), 541–557. Ahmad, I., & Gao, Y. (2018). Ethical leadership and work engagement: The roles of psychological empowerment and power distance orientation. Management Decision. Akhtar, M. W., Garavan, T., Javed, M., Huo, C., Junaid, M., & Hussain, K. (2023). Responsible leadership, organizational ethical culture, strategic posture, and green innovation. The Service Industries Journal, 43(7–8), 454–474. Akhtar, M. W., Javed, M., Syed, F., Aslam, M. K., & Hussain, K. (2020a). Say no to wrongdoing: The serial mediation model of responsible leadership and whistleblowing intentions. International Journal of Manpower. Akhtar, M. W., Javed, M., Syed, F., Aslam, M. K., & Hussain, K. (2020b). Say no to wrongdoing: The serial mediation model of responsible leadership and whistleblowing intentions. International Journal of Manpower, 42(5), 889–903. Al Kerdawy, M. M. A. (2019). The role of corporate support for employee volunteering in strengthening the impact of green human resource management practices on corporate social responsibility in the Egyptian firms. European Management Review, 16(4), 1079–1095. Alfes, K., Veld, M., & Fürstenberg, N. (2021). The relationship between perceived highperformance work systems, combinations of human resource well-being and human resource performance attributions and engagement. Human Resource Management Journal, 31(3), 729–752.     1-Andersen, G. A.(2009). When a servant leadership comes knocking. Leadership & Organization Development Journal, Vol. 30 No. 1, pp. 4-15. 2-Anderson, Angela R. (2009). Servant leader development in an adult accelerated degree completion program: A mixed-method study. Regent University, (UNINO 3383863). 3-Appelbaum, Steven H. & Hongger, Karen. (1998). Empowerment: A contrasting overview of organizations in general and nursing in particular- An examination of organizational factors, managerial behaviors, job design and structural power. Journal of Empowerment in Oganization, Vol. 5, No. 2, pp. 29-50. 4-Baired, A. & Amand, Real. (1995). Trust within the organization. Monograph. Issue 1. 5-Bandura, Albert. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W. H. Freeman. 6-Bartolome.(1989). Nobody trusts the boss completely- Now what?. Harvard Business Review, pp. 135-42. 7-Bodner, Sarah. (2003). Dimensional assessment of empowerment in organizations. Unpublished Doctoral Dissertation,