قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی در مواقع بحران

مدیران چه زمانی اطلاعات را به طور مؤثر با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می‌گذارند؟ در حالی که مدیریت مؤثر بحران‌ها مستلزم به اشتراک‌گذاری مؤثر اطلاعات توسط مدیران است (پفر، 1998؛ سیگر، سلنو و اولمر، 2003)، با این حال دانش کافی در مورد زمان به اشتراک گذاشتن اطلاعات توسط مدیران با کارمندان خود در مواقع بحران وجود ندارد. به اشتراک‌گذاری مؤثر اطلاعات در مواقع بحران برای افزایش حس اعتماد و احترام متقابل بین مدیریت و کارمندان (مایتلیس و سونشین، 2010؛ پیرس، 2003)، انتقال احساسات مثبت در مورد شفافیت، برابری و عدالت در یک سازمان (گورمن، 2004) و افزایش تعهد کارمندان به اهداف استراتژیک (بویازیس و مک‌کی، 2005) ضروری است. بحران‌ها شامل رویدادهایی هستند که بسیار غیرمنتظره و به طور بالقوه مخرب هستند (باندی، ففر، شورت و کومبز، 2017). از آنجا که همه بحران‌ها منحصر به فرد هستند، آن‌ها تقاضاهای بی‌سابقه‌ای را برای مدیران ایجاد می‌کنند تا تصمیمات سریع بگیرند و کارمندان را در مورد این تصمیمات مطلع کنند (کالیگوری، دی‌سیری، مینبایوا، وربیک و زیمرمن، 2020؛ تیلش، روزلر، کیرچ، لامرز و هرتل، 2021؛ فن‌درمیر، ورهوون، بینتجس و فلیگنهارت، 2017). نمونه‌هایی از چنین بحران‌هایی، بحران انرژی دهه 1970، حملات 11 سپتامبر، بحران مالی جهانی و اخیراً همه‌گیری کووید-19 است (هیت، هولمز و آرگل، 2021). آلستروم و همکاران (2020) استدلال می‌کنند که بحران‌ها جهان را تغییر می‌دهند و منجر به ایجاد یک محیط جدید برای سازمان‌ها می‌شوند که پیامدهای مهمی برای مدیران دارد (همچنین به کانل، بورگس و لارکین، 2023 مراجعه کنید).  تا به امروز، بیشتر تحقیقات در مورد به اشتراک‌گذاری اطلاعات بر تأثیرات آن بر عملکرد کارمندان، مانند هویت و تعهد سازمانی، رفاه، رفتار نوآورانه و نتایج تغییرات مثبت متمرکز شده اند (بدنال، سندرز و یانگ، 2022؛ سندرز، هیویت و یانگ، 2023). با این حال، توجه کمتری به پیش‌زمینه‌های به اشتراک‌گذاری اطلاعات شده است. مدل هم‌تغیری نظریه اسناد (کلی، 1976، 1973) نشان می‌دهد که هنگامی که افراد اطلاعات را متمایز، سازگار و هم‌رأی می‌دانند، درک جهان برای آن‌ها آسان‌تر است. بر اساس این مدل، بوون و استروف (2004، ص 204) مفهوم قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی (HRM) را معرفی کردند که به عنوان «ویژگی‌های سیستم منابع انسانی که سیگنال‌هایی را به کارمندان می‌فرستند که به آن‌ها اجازه می‌دهد تا پاسخ‌های مورد نظر و مناسب را درک کنند» تعریف می‌شود. تحقیقات نشان داده‌اند که ادراکات کارمندان از قدرت سیستم HRM ارتباط مثبتی با نتایج دارد (هیویت، شانتز، ماندی و آلفس، 2018؛ استروف و بوون، 2016؛ وانگ، کیم، رافرتی و سندرز، 2020؛ سندرز، بدنال و یانگ، 2021). با این حال، این تمرکز بر نحوه پاسخ کارمندان به قدرت سیستم HRM، منجر به مطالعه نیروهای شکل‌دهنده قدرت سیستم HRM شده است که موجب درخواست‌های اخیر برای تحقیقات بیشتر در مورد پیش‌زمینه‌های آن شده است (هیویت و همکاران، 2018؛ سندرز و همکاران، 2021). در برابر این پیشینه، این سؤال را مطرح می‌کنیم: چه زمانی مدیران به طور مؤثر اطلاعات را با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می‌گذارند؟ با پرداختن به این سؤال کلیدی تحقیق، ما مدلی از پیش‌زمینه‌های قدرت سیستم HRM را توسعه می‌دهیم و توجه ویژه‌ای به تعامل بین انگیزه و باورهای مدیران (کلی و میکلا، 1980) داریم. در اصل، ما از کار کِلِی و میکلا برای توضیح چگونگی تاثیر تعامل بین شدت بحران و اعتبار سازمان (عواملی که انگیزه مدیران را تحت تأثیر قرار می‌دهند) از یک طرف و ارزش‌های فرهنگی ملی شامل اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت (اعتقادات عمومی مدیر) از طرف دیگر بر میزان ارائه اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی (قدرت سیستم HRM) به کارمندان خود در مواقع بحران ، استفاده می‌کنیم. مدلی که ما توسعه می‌دهیم، سهم کلیدی در دانش ما در مورد به اشتراک‌گذاری اطلاعات در مواقع بحران (کومبز، 2007، 2015) دارد، زیرا ما شکاف دانش در مورد عواملی را که توضیح می‌دهند چه زمانی مدیران به طور مؤثر اطلاعات را با کارمندان خود در مواقع بحران به اشتراک می‌گذارند، برطرف می‌کنیم. ما با استفاده از نظریه اسناد، این شکاف که راه جدیدی برای درک اشتراک‌گذاری اطلاعات در طول بحران‌ها را ارائه می‌دهد، برطرف می کنیم. ما بر روی دو عاملی که استدلال می‌کنیم بر انگیزه مدیران برای درگیر شدن با یک بحران تأثیر می‌گذارند، تمرکز می‌کنیم. اولین عاملی که ما شناسایی می‌کنیم، شدت بحران است که به عنوان «میزان خسارتی که توسط یک بحران ایجاد می‌شود، از جمله خسارات مالی، انسانی و زیست‌محیطی» تعریف می‌شود (کومبز و هالادی، 2002، ص 169). دومین عاملی که ما بررسی می‌کنیم، اعتبار سازمان است که به ادراک افراد از توانایی سازمان در برآورده کردن انتظارات ذینفعان داخلی و خارجی بر اساس عملکرد آن اشاره دارد (کومبز، 2007، 2015). هنگام در نظر گرفتن جنبه اعتقادات مدل کلی و میکلا (1980)، ما بر ارزش‌های فرهنگی ملی تمرکز می‌کنیم. ارزش‌ها شامل مجموعه اعتقادات و هنجارهایی است که آگاهانه و ناخودآگاه توسط اعضای یک فرهنگ پذیرفته می‌شود و اغلب در اخلاق، قوانین و آداب و رسوم یک جامعه منعکس می‌شود (سیالدینی و گلدشتاین، 2004؛ هافستد و هافستد، 2005؛ هاوس، هنگس، جاویدان، دورفمن و گوپتا، 2004). ما استدلال می‌کنیم که ارزش‌های فرهنگی ملی درک افراد از محیط خود و پاسخ‌های رفتاری آن‌ها به این محیط را تحت تأثیر قرار می‌دهد (جونز و دیویس، 1965). ما دو ارزش فرهنگی ملی، یعنی اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت را بررسی می‌کنیم، زیرا هر دو ارزش‌ ملی محوری هستند که بر اشتراک‌گذاری اطلاعات تأثیر می‌گذارند (باندی و همکاران، 2017؛ رابل، جایاسینگه، گرهارت و کولمن، 2014). شکل 1 مدل نظری ما را ارائه می‌دهد.   شکل 1. مدل نظری مطالعه ما.   ما فرضیه‌های خود را با استفاده از داده‌های منحصربه‌فردی که شامل نقاط زمانی متعدد، منابع متعدد و ساختار چند سطحی از عوامل پیش بینی کننده قدرت سیستم HRM در طول یک بحران جهانی است، آزمایش می‌کنیم. به طور خاص، ما 368 نقطه زمانی دوهفته‌ای از به اشتراک‌گذاری اطلاعات را در 34 دانشگاه در 15 کشور ارزیابی می‌کنیم. ما بخش آموزش عالی را انتخاب کردیم زیرا به شدت تحت تأثیر پیامدهای کووید-19 قرار گرفته است (سندرز، نگوین، بوکنوگه، رافرتی و شوارتز، 2020). مطالعه ما از سه طریق به تحقیقات در زمینه قدرت سیستم HRM، اسناد و مطالعات بین فرهنگی کمک می‌کند. ابتدا، با تمرکز بر عوامل پیش بینی کننده قدرت سیستم HRM و با تکیه بر چارچوب کلی و میکلا (1980)، ما عوامل کلیدی را شناسایی می‌کنیم که بر اشتراک‌گذاری اطلاعات توسط مدیران در زمان بحران تأثیر می‌گذارند. علاوه بر این، ما به درخواست کلی و میکلا برای تحقیقات بیشتر در مورد ارتباطات متقابل بین اطلاعات، انگیزه و اعتقادات برای درک ریز فرآیندهای چگونگی درک افراد از محیط خود، پاسخ می‌دهیم. بهبود درک ما از عوامل پیش بینی کننده استفاده از قدرت سیستم HRM به متخصصان منابع انسانی و مدیران خط کمک می‌کند تا تصمیمات بهتری بگیرند و اقداماتی را اجرا کنند که باعث بهبود رفاه و سلامت روان کارکنان در زمان بحران می‌شود. دوم، ما تحقیقات اسناد را با تمرکز بر زمان‌هایی که مدیران به طور مؤثر اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک می‌گذارند، به جای اینکه چگونه افراد این اطلاعات را درک و به آن نسبت می‌دهند، گسترش می‌دهیم. به این ترتیب، ما تحقیقات اسناد را از گیرنده به فرستنده گسترش می‌دهیم (وونگ و واینر، 1981). علاوه بر این، ما عوامل پیش بینی کننده را در سطوح مختلف تجزیه و تحلیل بررسی می‌کنیم و عوامل پیش بینی کننده سازمانی (شهرت یک سازمان) و سطح ملی (شدت بحران و ارزش‌های فرهنگی ملی) را در نظر می‌گیریم، زیرا تحقیقات نشان می‌دهد که رفتار تحت تأثیر عوامل پیش بینی کننده در سطوح مختلف قرار دارد (لین و سندرز، 2017؛ رابل و همکاران، 2014). بنابراین، مدل ما پیچیدگی مدل‌سازی در این حوزه را افزایش می‌دهد. سوم، ما بینش‌هایی در مورد تفاوت در اشتراک‌گذاری اطلاعات بین کشورها از دیدگاه بین فرهنگی ارائه می‌دهیم. اگرچه چارچوب قدرت سیستم HRM الهام‌بخش مطالعات بسیاری بوده است، اما هنوز به طور تجربی بررسی نشده است که آیا قدرت سیستم HRM باید از دیدگاه جهانی یا اقتضایی در رابطه با ارزش‌های فرهنگی ملی مورد مطالعه قرار گیرد (فارندیل و سندرز، 2017؛ وانگ و همکاران، 2020). زمانی که متخصصان به دنبال راهنمایی در مورد استانداردسازی یا بومی سازی شیوه‌های منابع انسانی هستند ،نتایج این مطالعه می‌تواند بینشی برای متخصصان منابع انسانی در مورد چگونگی بهینه سازی اثر قدرت سیستم HRM ارائه دهد و ممکن است به ویژه در شرکت‌های چندملیتی مفید باشد (بارتلت و غوشال، 1989). 2. مبانی نظری و فرضیه‌ها مفهوم قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی (HRM) بیان می‌کند که شیوه‌های منابع انسانی را می‌توان به عنوان آغازگر یک پیام یا فرآیند متقاعدسازی مبتنی بر اطلاعات در نظر گرفت که هدف آن تأثیرگذاری بر نگرش‌ها و رفتارهای کارکنان است (گوزو و نونان، 1994؛ بوون و استروف، 2004؛ هویت و همکاران، 2018؛ استروف و بوون، 2016؛ وانگ و همکاران، 2020؛ سندرز و همکاران، 2021). برای اینکه پیام‌ها اثر مطلوب خود را داشته باشند، هم دریافت پیام (رمزگذاری) و هم تایید (پذیرش) ضروری است (بوون و استروف، 2004؛ وانگ و همکاران، 2020). اگرچه بوون و استروف (2004) استدلال می‌کنند که قدرت سیستم HRM باید به عنوان یک واحد یا ویژگی سازمانی مفهوم‌سازی و اندازه‌گیری شود، اما بیشتر مطالعات در این زمینه بر ادراک کارکنان از قدرت سیستم HRM متمرکز هستند (بدنال و همکاران، 2022؛ استروف و بوون، 2016). در مقابل، ما به مفهوم‌سازی اصلی بوون و استروف (2004) بازمی‌گردیم و قدرت سیستم HRM را به عنوان یک ویژگی در سطح سازمانی مفهوم‌سازی می‌کنیم. در ادامه، ما شدت بحران و شهرت سازمان را به عنوان عوامل مهمی بررسی می‌کنیم که بر انگیزه مدیران برای به کارگیری قدرت سیستم HRM هنگام به اشتراک‌گذاری اطلاعات تأثیر می‌گذارند. 2.1. شدت بحران شدت بحران می‌تواند بین کشورها متفاوت باشد. به عنوان مثال، در طول همه‌گیری کووید-19، کشورها در تعداد موارد روزانه مبتلا شده و نرخ مرگ و میر متفاوت بودند و همچنین در نحوه برخورد با بحران، به ویژه در چند ماه اول سال 2020 نیز تفاوت داشتند (گلفاند، جکسون، پان، نائو، پیپر، دنیسون و داگر، 2021). در حالی که کشورهایی مانند کره جنوبی، استرالیا و ژاپن با تعداد نسبتاً کمی از موارد مبتلا و مرگ و میر، پاسخ مؤثرتری به شیوع بیماری داشتند، کشورهایی مانند فرانسه، ایتالیا و بریتانیا در ابتدا استراتژی ضعیفی را به کار گرفتند که منجر به موارد مثبت و نرخ مرگ و میر بسیار بالاتری شد (گزارش، 2020). همانطور که کمبل، اینمن، کیرمانی و پرایس (2020) استدلال می‌کنند، میزان تهدید ادراک شده در طول یک بحران بر پاسخ‌های فرد به وضعیت تأثیر می‌گذارد. این تهدید ادراک شده بر واکنش های عاطفی (گالونی، کارپنتر و رائو، 2020)، شناختی (بک، راهینل و بلیر، 2020) و رفتاری (هان، دوهاچک و ریکر، 2015) افراد تأثیر می‌گذارد. به عنوان مثال، تهدیدهای ادراک شده می‌تواند منجر به احساس از دست دادن کنترل، مشکلات خودتنظیمی و احساس درماندگی شود که ممکن است استراتژی‌های مقابله‌ای رویکردی و اجتنابی را برانگیزد (هان و همکاران، 2015). ویزو و همکاران (2018) نشان می‌دهند که دوره‌های آشفتگی اقتصادی که اغلب با بحران‌ها همراه است با مشکلات سلامت روان مانند استرس، اضطراب و افسردگی و کاهش رفاه یک جمعیت مرتبط است. آنها همچنین نشان می‌دهند که رابطه بین تجربه یک تهدید مالی و استرس و اضطراب کارکنان در حضور حمایت اجتماعی ضعیف‌تر می‌شود. ما استدلال می‌کنیم که مدیرانی که اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی (قدرت سیستم HRM) را در طول یک بحران ارائه می‌دهند، می‌توانند نوعی حمایت اجتماعی برای کارکنان فراهم کنند، زیرا مدیران تلاش می‌کنند به کارکنان خود در درک بحران کمک کنند. استفاده از چنین اطلاعاتی ممکن است احساس ترس کارکنان را کاهش داده و سلامت روان آنها را در زمان بحران بهبود بخشد، زیرا آنها می توانند محیط خود را در مقایسه با زمانی که اطلاعات ارائه شده به اندازه کافی متمایز، سازگار یا هم‌رأی نیست، بهتر درک کنند. 2.2. شهرت سازمان محققان حوزه بحران بر این باورند که مزایای نامشهود شهرت یک سازمان، که زمانی رخ می‌دهد که ذینفعان داخلی و خارجی (مانند مشتریان، کارکنان و حامیان مصرف کننده) ادراکات مثبتی از یک سازمان داشته باشند، به طور بالقوه به مزایای ملموس مانند جذب کارجویان بهتر، پرداخت کمتر برای منابع و افزایش سودآوری تبدیل می‌شود (دورلی و گارسیا، 2011). علاوه بر این، محققان همچنین بر این باورند که شهرت در طول زمان ایجاد می‌شود و برای حفظ آن «نیاز به معاملات خوب بسیاری در طول زمان است» (نگوین و لبلانک، 2001، ص 229). اگرچه یک شهرت مثبت، درک از یک سازمان را به عنوان یک موجودیت پایدار و قابل اعتماد افزایش می‌دهد، اما یک شهرت منفی جذب سرمایه‌گذاران و تأمین مالی را دشوارتر می‌کند (آولا و مانتره، 2008). تحقیقات نشان می‌دهد که ریسک های آسیب به شهرت بر استراتژی‌هایی که یک سازمان هنگام برقراری ارتباط با کارکنان خود اتخاذ می‌کند، تأثیر می‌گذارد (ورهوون، ون هوف، تر كورس و ون وورن، 2012). به عنوان مثال، ورهوون و همکاران نشان دادند که استفاده از عذرخواهی برای وقوع یک بحران سازمانی تأثیر مثبت‌تری بر شهرت آن سازمان نسبت به استفاده از استراتژی ارتباطی انکار داشته است. با این حال، فراتحلیل ما و ژانگ (2016) نتایج ناسازگاری را از نظر رابطه بین استراتژی‌های واکنش به بحران و شهرت سازمانی نشان داد. علاوه بر این، کومبز و هولادی (2002) و ویل، بوهنر و پالنچار (2011) استدلال می‌کنند که آسیب شهرت ناشی از یک بحران نامطلوب است، زیرا به شدت بر نگرش‌های مشتریان و ذینفعان نسبت به سازمان تأثیر می‌گذارد. برای به حداقل رساندن آسیب به شهرت ناشی از یک بحران، تلاش‌های ارتباطی اغلب برای حفظ نیات خرید مشتری، وفاداری مشتری و اعتماد و جلوگیری از تبلیغات منفی دهان به دهان اجرا می‌شود (ات و یونیسن، 2015). پیش از این، تحقیقات نشان داده است که سازمان‌هایی که دارای شهرت مثبت تثبیت شده هستند، بررسی‌های بهتری پس از بحران نسبت به سازمان‌هایی با شهرت بد قبلی دارند (کیامبی و شفر، 2016). ما استدلال می‌کنیم که هر چه شهرت تثبیت شده یک سازمان مثبت‌تر باشد، مدیریت بیشتر از آسیب احتمالی به شهرت آگاه است و بیشتر به دنبال کاهش آسیب احتمالی ناشی از یک بحران خواهد بود. علاوه بر این، دیلویت (2016) نشان می‌دهد که سازمان‌هایی که دارای شهرت مثبت موجود هستند، تمایل دارند تجربه بیشتری در مدیریت بحران‌های جهانی داشته باشند و منابع بیشتری دارند که می‌توانند برای مدیریت بحران از آنها استفاده کنند. برای انطباق با چنین وضعیتی، سازمان‌ها می‌توانند از استراتژی‌های ارتباطی داخلی و خارجی خود استفاده کنند و ارزیابی کنند که چگونه اطلاعات را با کارکنان خود به اشتراک می‌گذارند. با این حال، سازمان‌هایی که شهرت مثبت‌تری دارند، در مقایسه با سازمان‌هایی که شهرت ضعیف‌تری دارند، نگران از دست دادن شهرت مثبت خود خواهند بود. 2.3. شدت بحران و شهرت سازمان ما بیان می‌کنیم که شدت بحران و شهرت سازمان با اشتراک‌گذاری اطلاعات مدیران به روشی متمایز، سازگار و هم‌رأی (قدرت سیستم HRM) رابطه مثبت دارد. بر اساس چارچوب کلی و میکلا (1980)، رفتارهای منفی یا رویدادهایی مانند یک بحران ممکن است پیامدهای منفی برای عزت نفس افراد داشته باشد. در این راستا، افراد ممکن است این رویدادهای منفی را به دلایل خارجی نسبت دهند، زیرا انگیزه دارند تصویر مثبتی از خود حفظ کنند (یعنی خود ارتقایی). مطالعه ما این مدل را با پیشنهاد اینکه در طول یک بحران، شدت آن و همچنین شهرت سازمان، مدیران را بر آن می‌دارد تا اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی را به اشتراک بگذارند تا به دیگران و خودشان نشان دهند که محیط خود را درک می‌کنند، گسترش می‌دهد. این امر می‌تواند به کاهش خطرات مدیران در تجربه یک تصویر منفی از خود یا تفکر بد در مورد خود کمک کند. بنابراین، ما فرضیه‌های زیر را در مورد اثرات شدت بحران و شهرت سازمانی بر به کارگیری قدرت سیستم HRM توسط مدیران مطرح می‌کنیم: فرضیه 1. شدت بحران رابطه مثبتی با به کارگیری قدرت سیستم HRM توسط مدیران در زمان بحران دارد. فرضیه 2. شهرت یک سازمان رابطه مثبتی با به کارگیری قدرت سیستم HRM توسط مدیران در زمان بحران دارد. 2.4. ارزش‌های فرهنگی به عنوان تعدیل‌کننده‌های تأثیر استفاده از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی کلی و میچلا (1980) باورهای کلی مبتنی بر تجربیات قبلی و جاری را به عنوان یک عنصر مهم در فرآیند اسناد شناسایی می‌کنند (جونز و دیویس، 1965). این نویسندگان اشاره می‌کنند که “با توجه به یک اثر خاص، فرضیاتی در مورد علل آن وجود دارد، و با توجه به یک علت خاص، انتظاراتی در مورد آثار آن وجود دارد” (ص. 468). این فرضیات مربوط به باورها در مورد موفقیت‌ها و شکست‌های خود و دیگران و انتظارات مربوط به بازیگران خاص و رفتارهای آنها در شرایط مختلف است. در مطالعه حاضر، ما از استدلال هویت، شانتز و موندی (2019) پیروی می‌کنیم: تأثیر مستقیم اطلاعات، انگیزه و باورها روابط متنوعی را پنهان می‌کند. به این ترتیب، ما تأثیر باورها بر رابطه انگیزه و اطلاعات را بررسی می‌کنیم. همانطور که کلی و میچلا اشاره می‌کنند، پردازش اطلاعات در مورد یک محرک به ندرت بدون تأثیرپذیری از باورهای از پیش موجود رخ می‌دهد. علاوه بر این، ما اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت را به عنوان دو ارزش فرهنگی ملی (باورها) که رابطه بین شدت بحران و شهرت یک سازمان (انگیزه) را از یک طرف و به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی (اطلاعات) را از طرف دیگر تعدیل می‌کند، به تفصیل شرح می‌دهیم. ارزش‌های فرهنگی ملی به تجربیات قبلی و جاری اشاره دارد و بر درک افراد از جهان تأثیر می‌گذارد (جونز و دیویس، 1965). اجتناب از عدم قطعیت به سطحی اشاره دارد که یک جامعه، سازمان یا گروه برای کاهش غیرقابل پیش‌بینی بودن رویدادهای آینده به هنجارهای اجتماعی، قوانین و رویه‌ها متکی است (هاوس و همکاران، 2004). در مقابل، فاصله قدرت به میزانی اشاره دارد که یک کشور توزیع نابرابر قدرت در نهادها و سازمان‌ها را می‌پذیرد (کلاگستون، هاول و دورپمن، 2000).  برای توضیح بیشتر در مورد تأثیر ارزش‌های فرهنگی ملی بر تاثیرات به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران، ما مطالعه خود را بر استدلال “تناسب” یا اقتضایی رابل و همکاران (2014) بنا می‌کنیم. به طور خاص، آنها استدلال می‌کنند که شیوه‌های کار با عملکرد بالا (HPWP) که برای افزایش توانایی‌ها، انگیزه و مشارکت کارکنان طراحی شده‌اند، به ویژه در کشورهایی که تناسب خوبی بین اهداف HPWP و ارزش‌های فرهنگی کشور نشان می‌دهند، مؤثر خواهند بود. هوت و همکاران (2019) استدلال “تناسب” را از نظر سازگاری بین ادراکات قوی از انصاف و بدبینی کم به تفصیل شرح می‌دهند. اصل تنزیل نشان می‌دهد که رفتارهایی که با یک موقعیت ناسازگار هستند، تنزیل داده می‌شوند، زیرا به طور موجهی ناشی از فشارهای موقعیتی هستند (کلی، 1973). به عنوان مثال، هوت و همکاران استدلال می‌کنند که بدبینی سازمانی با ادراکات منفی از یکپارچگی و صداقت در مورد سازمان مشخص می‌شود. بنابراین، حتی اگر کارکنان شیوه منابع انسانی را منصفانه تلقی کنند، کارکنان بدبین کمتر احتمال دارد باور کنند که این شیوه ناشی از نیت مثبت سازمان است. با تکیه بر این استدلال، ما استدلال می‌کنیم که سازگاری یا “تناسب” بین شدت بحران و شهرت یک سازمان از یک طرف و ارزش‌های فرهنگی ملی از طرف دیگر - زیرا همه آنها پیام یکسانی را ارائه می‌دهند - منجر به استفاده بیشتر از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در هنگام مقابله با بحران‌ها می‌شود. به طوری که هرگونه ناسازگاری بین شدت بحران و شهرت یک سازمان از یک طرف و ارزش‌های فرهنگی ملی از طرف دیگر وجود داشته باشد، پیام‌های مبهم مدیران را در شرایط بحرانی سردرگم خواهد کرد. در نتیجه، مدیران هنگام به اشتراک گذاشتن اطلاعات با کارمندان خود، کمتر از قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی استفاده خواهند کرد. ما استدلال “تناسب” را در ادامه با جزئیات بیشتری توضیح می‌دهیم.  ما انتظار داریم که اجتناب از عدم قطعیت به دلیل درجه بالای غیرقابل پیش‌بینی بودن مرتبط با چنین موقعیت‌هایی، در بحران از اهمیت اساسی برخوردار باشد. همانطور که هاوس و همکاران (2004) نشان می‌دهند، جوامعی با اجتناب از عدم قطعیت بالا به دنبال کاهش احتمال رویدادهای غیرقابل پیش‌بینی هستند و ممکن است تمایل کارکنان به استفاده از اختیار خود را در برخورد با چالش‌های مربوط به کار محدود کنند، و احتمال وقوع تصمیمات خاص را کاهش دهند. چنین جوامعی به دنبال برنامه‌ریزی و ارائه راه‌حل در صورت بروز حوادث نامطلوب در آینده هستند. در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین، مانند ایالات متحده، قبرس، ایتالیا و کره جنوبی، قوانین سازمانی اغلب به دلایل عمل گرایانه نقض می‌شوند و تعارضات بخشی طبیعی از زندگی محسوب می‌شوند (سندرز و همکاران، 2018). در مقابل، کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا، مانند بریتانیا، آلمان، مالزی و چین، برای به حداقل رساندن ابهام به قوانین تکیه می‌کنند، که به نوبه خود ممکن است مبنایی برای ارسال اطلاعات متمایز، سازگار و هم رای باشد، زیرا مدیریت قصد دارد از قوانین پیروی کند تا کارکنان خود را مطلع نگه دارد. ما بر اساس استدلال “تناسب” (هوت و همکاران، 2019؛ رابل و همکاران، 2014) استدلال می‌کنیم که به دلیل تمایل کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا برای پیروی از قوانین، شدت بالای بحران و یا شهرت مثبت سازمانی تمایل مدیران به اشتراک‌گذاری اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی را افزایش خواهد داد. به عبارت دیگر، ما استدلال می‌کنیم که در این وضعیت، شدت بحران، شهرت سازمان و اجتناب از عدم قطعیت در یک کشور، اقدام یکسانی را دیکته می‌کنند؛ یعنی تمایل بیشتر به ارائه اطلاعات متمایز، سازگار و هم‌رأی. با این حال، ما اذعان داریم که ممکن است تناسب کمتری بین شدت بحران و شهرت سازمان در کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین وجود داشته باشد، زیرا قوانین سازمانی در این وضعیت‌ها به دلایل عملی بیشتر نقض می‌شوند. از این رو، در این وضعیت‌ها، شدت بحران و یا شهرت یک سازمان تأثیر کمتری بر به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران خواهد داشت. بنابراین، ما فرضیه های زیر را ارائه می‌دهیم: فرضیه 3a: اجتناب از عدم قطعیت یک کشور رابطه بین شدت بحران و به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در زمان بحران را تشدید خواهد کرد به گونه‌ای که این رابطه برای کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا نسبت به کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین قوی‌تر خواهد بود. فرضیه 3b: اجتناب از عدم قطعیت یک کشور رابطه بین شهرت یک سازمان و به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در زمان بحران را تشدید خواهد کرد به گونه‌ای که این رابطه برای کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت بالا نسبت به کشورهای با اجتناب از عدم قطعیت پایین قوی‌تر خواهد بود.   فاصله قدرت به میزان ارزشی که یک کشور برای وضعیت، اقتدار و قدرت در یک سازمان قائل است، اشاره دارد (کیرکمن، لُو و گیبسون، 2006). به طور کلی، کارکنان از کشورهای با فاصله قدرت بالا نسبت به تفاوت‌های وضعیت حساس هستند و تمایل دارند دستورات را از مقامات بالاتر در سلسله مراتب بپذیرند. آنها ارزش کمتری برای خودمختاری و توانمندسازی قائل هستند و تمایلی به ارائه رفتارهای مشارکتی ندارند (چن و آری، 2007؛ نیومن و نولن، 1996؛ ژونگ، وین و لیدن، 2016). کارکنان در این فرهنگ‌ها به تصمیمات مدیران خود عادت کرده‌اند و تمایل دارند دستورالعمل‌ها را دنبال کنند (کیرکمن، چن، فار، چن و لُو، 2009). به همین دلیل، آنها بیشتر احتمال دارد اطلاعاتی که از مدیران خود دریافت می‌کنند را به عنوان روشی برای تنظیم و کنترل ببینند و به طور غیرفعال شیوه‌های مدیریت منابع انسانی را بپذیرند و دنبال کنند، به جای اینکه به این اطلاعات معنا یا مفهوم بدهند. در مقابل، کارکنان از کشورهای با فاصله قدرت پایین تمایل دارند در سطوح بالاتری از مشارکت در تصمیم‌گیری شرکت کنند (بروکنر، آکرمن، گینبرگ، گلفاند، فرانچسکو، چن، لوئنگ، بیربراوئر، گومز، کیرکمن و شاپیرو، 2001؛ گومز، کیرکمن و شاپیرو، 1999). به دلیل اینکه آنها نسبت به تفاوت‌های وضعیت حساسیت کمتری دارند، تمایل دارند اطلاعاتی که از مدیران خود دریافت می‌کنند را به عنوان فرصت‌هایی که توسط سازمان ارائه می‌شود، ببینند، نه به عنوان الزامات سازمان. علاوه بر این، کشورهای با فاصله قدرت پایین، همچون هلند، بریتانیا، ایالات متحده و کشورهای شمال اروپا، بر خودمختاری، مدیریت خود و استقلال تأکید می‌کنند و کارکنان را تشویق می‌کنند که بر عوامل داخلی مانند توانایی‌ها و ویژگی‌های ذاتی متمرکز شوند تا جهان اطراف خود را درک کنند (چیانگ و بی‌رتچ، 2007). در مقابل، کشورهای با فاصله قدرت بالا، مانند مالزی، چین، فرانسه و کشورهای عربی، با پذیرش بیشتر وضعیت‌های نابرابر، اقتدار و قدرت در یک جامعه مشخص می‌شوند (کیرکمن و همکاران، 2006). کارکنان در این کشورها تمایل دارند دستورات رئیس خود را بپذیرند و از مخالفت با تصمیمات آنها بترسند (ژونگ و همکاران، 2016). همانطور که رابل و همکاران (2014) استدلال می کنند، "به نظر نمی رسد که فاصله قدرت محیطی باشد که اثربخشی HPWPs را افزایش دهد” (صفحه 1014)، به دلیل اینکه کشورهای با فاصله قدرت بالا عمدتاً بر اساس سابقه، طبقه اجتماعی، خانواده و یا ارتباطات سیاسی شکل می‌گیرند، نه بر مبنای عملکرد (اریز و ارلی، 1997؛ استورمن، شائو و کاتز، 2012). برعکس، در کشورهای با فاصله قدرت پایین، انتظار می‌رود که توانایی‌ها، مهارت‌ها و عملکرد نقش بیشتری در کاربرد و اثربخشی شیوه‌های مختلف HR، مانند پاداش‌ها، استخدام، پرداخت بر اساس عملکرد و ترفیع ایفا کنند (نیومن و نولن، 1996؛ پرزت و روزنبلات، 2011). ما استدلال می‌کنیم که در سازمان های از کشورهای با فاصله قدرت پایین اگر یک بحران شدید رخ دهد و سازمان شهرت خوبی داشته باشد، مدیران آزادتر و راحت‌تر می‌توانند تصمیمات مناسب را اتخاذ کنند و اقدامات لازم را انجام دهند. در مقابل، در کشورهایی که فاصله قدرت بالایی دارند، تمرکز بر سابقه و ارتباطات اجتماعی به جای عملکرد، مانع از عمل و تصمیم‌گیری مدیران در شرایط بحران شدید و زمانی که خطرات شهرت سازمان زیاد است، می‌شود. با توجه به این استدلال، ما فرضیه های زیر را ارائه می‌دهیم: فرضیه 4a: فاصله قدرت یک کشور رابطه بین شدت بحران و به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در زمان بحران را ضعیف خواهد کرد به گونه‌ای که این رابطه در کشورهای با فاصله قدرت بالا نسبت به کشورهای با فاصله قدرت پایین ضعیف‌تر خواهد بود. فرضیه 4b: فاصله قدرت یک کشور رابطه بین شهرت سازمان و به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسط مدیران در زمان بحران را ضعیف خواهد کرد به گونه‌ای که این رابطه در کشورهای با فاصله قدرت بالا نسبت به کشورهای با فاصله قدرت پایین ضعیف‌تر خواهد بود. 3. روش‌ها 3.1. زمینه تحقیق بحران کووید-19 برای اولین بار در دسامبر 2019 در ووهان، چین، به عنوان یک ویروس عفونی شدید شناسایی شد (سازمان جهانی بهداشت [WHO]، 2020). سازمان جهانی بهداشت این بیماری را در ژانویه 2020 “وضعیت اضطراری بهداشت عمومی با نگرانی بین‌المللی” و در مارس 2020 یک همه‌گیری اعلام کرد. بر اساس گزارش دانشگاه جانز هاپکینز، تا مارس 2023 بیش از 676 میلیون مورد در سطح جهان تایید شده بود. در حال حاضر، تعداد مرگ و میرهای تایید شده به بیش از 6.8 میلیون نفر رسیده است، که آن را به یکی از مرگبارترین همه‌گیری‌ها در تاریخ تبدیل می‌کند. واکنش‌ها به این همه‌گیری منجر به اختلالات اجتماعی و اقتصادی قابل توجه جهانی شده و منجر به کاهش میانگین 3.9 درصدی تولید ناخالص داخلی جهانی از سال 2019 تا 2020 شده است که بزرگترین رکود جهانی از زمان رکود بزرگ را به دنبال داشته است (وبلاگ صندوق بین‌المللی پول (IMF)، 2020). به دلیل شدت و میزان تأثیر همه‌گیری بر جامعه و اقتصاد جهانی، ما داده‌ها را در طول موج اول همه‌گیری جمع‌آوری کردیم: از فوریه-مارس 2020 تا آگوست-سپتامبر 2020. 3.2. نمونه: پژوهشگران و واحد تحلیل در طول موج اول همه‌گیری، پژوهشگرانی از 34 دانشگاه، داده‌های دوهفتگی را از 34 دانشگاه در 15 کشور جمع‌آوری و کدگذاری کردند: استرالیا، کانادا، چین، قبرس، دانمارک، آلمان، یونان، اندونزی، ایتالیا، مالزی، نروژ، کره جنوبی، پاکستان، انگلستان و ویتنام. 34 دانشگاه از نظر قدمت (سال تاسیس)، اندازه (کارکنان)، تمرکز، تعداد دانشجویان بین‌المللی، جهت ارتباطات مورد استفاده و اینکه آیا آنها دانشگاه‌های تحقیقاتی یا آموزشی هستند، متفاوت بودند (جدول 1). این روش نمونه‌گیری (واحد تحلیل) منجر به نمونه‌ای سه سطحی از 368 مشاهده دو هفتگی (در مجموع 2439 پیام) شد که در 34 دانشگاه و 15 کشور قرار گرفته بودند. 3.3. روش کار نویسندگان این مقاله از پژوهشگران شبکه بین‌المللی خود دعوت کردند تا در این مطالعه شرکت کنند که منجر به مشارکت 20 پژوهشگر در این تحقیق شد. به دنبال یک رویکرد نمونه‌گیری گلوله برفی، از این 20 پژوهشگر خواسته شد تا با سایر محققان علاقه مند در کشور خود که ممکن است مایل به شرکت در این مطالعه باشند، تماس بگیرند (کرسول، 1998)، که منجر به مشارکت بیش از 30 پژوهشگر در 34 دانشگاه در این تحقیق شد. علیرغم نمونه‌گیری گلوله برفی، ما طیف بسیار گسترده‌ای از موارد بسیار «متمایز» داریم (به جدول 1 مراجعه کنید). بدون کمک این پژوهشگران، دستیاران پژوهشی آنها و سایر پژوهشگران در دانشگاه هایشان، ما نمی توانستیم در مجموع 2439 پیام کووید-19 را از دانشگاه های مربوطه کدگذاری کنیم. در این مطالعه، اگر موضوع پیام مربوط به کووید-19 بود یا سربرگ پیام به بحران کووید-19 اشاره داشت، پیام به عنوان پیام کووید-19 برچسب گذاری می شد. 3.4. تدوین طرح کدگذاری نویسندگان پیش نویس اولیه طرح کدگذاری را تهیه کردند. از سایر پژوهشگران خواسته شد تا در مورد پیش نویس اولیه این طرح کدگذاری بازخورد ارائه دهند که منجر به نسخه اصلاح شده ای شد. در دور بعدی، از پژوهشگران خواسته شد تا 15 پیام کووید-19 را از دانشگاه خود برای آزمایش طرح کدگذاری، کدگذاری کنند. پانزده پیام برای اطمینان از تنظیم دقیق یک طرح کدگذاری معتبر و قابل اعتماد، تعداد مناسبی در نظر گرفته شد. تجزیه و تحلیل جامع کدگذاری اولیه پیام ها و بازخورد مربوطه به ما کمک کرد تا طرح کدگذاری را نهایی کنیم.  برای تضمین قابلیت اطمینان کدگذاری، از همه پژوهشگران در 34 دانشگاه خواسته شد تا از پژوهشگر دیگری در دانشگاه خود نیز دعوت کنند تا پیام ها را کدگذاری کند (کدگذار دوم). از کدگذاران اول و دوم در هر دانشگاه خواسته شد تا 15 پیام اول را به طور مستقل کدگذاری کنند. بر اساس این اطلاعات، ضریب کاپا کوهن (1960) محاسبه شد و در تقریباً همه موارد (> 0.80) کافی تلقی شد. در مورد توافق بین رتبه دهندگان پایین تر (فقط برای دو دانشگاه)، کدگذارها در مورد کدگذاری با نویسنده اول یا دوم این مقاله بحث کردند و 15 پیام دیگر را کدگذاری کردند تا توافق بین رتبه دهندگان کافی باشد. پس از کدگذاری 15 پیام اول، در بیشتر موارد، کدگذار اول بیشتر پیام های باقی مانده را کدگذاری کرد. در موارد دیگر، کار بین کدگذاران اول و دوم تقسیم شد و هر کدام نیمی از پیام های باقی مانده را کدگذاری کردند.  کدگذارها (پژوهشگران) با کدگذاری اولین ارتباط پیام با کووید-19 شروع کردند و سپس هر دو هفته یک بار تا زمانی که پیام های ارسال شده به کارکنان کمتر شد این کار را ادامه دادند (بیشتر در آگوست یا سپتامبر 2020). زمان این پیام اول در هر دانشگاه متفاوت بود. به عنوان مثال، در چین، جایی که کووید-19 برای اولین بار ظاهر شد، پیام رسانی زودتر (ژانویه 2020) در مقایسه با بسیاری از کشورهای اروپایی که این ویروس بعداً (مارس 2020) ظاهر شد، رخ داد. ما دوره های دو هفته ای را به عنوان یک واحد کدگذاری انتخاب کردیم تا از دریافت پیام های کافی در هر نقطه زمانی اطمینان حاصل شود. این امر به تیم های تحقیق اجازه داد تا تمایز، سازگاری و هم رایی اطلاعات را کدگذاری کنند. به طور متوسط، کدگذارها هر دو هفته 6.43 پیام (SD =8.04؛ حداقل = 1؛ حداکثر = 78) را در دوره زمانی  بین 9 تا 14 دوره دو هفته ای رتبه بندی کردند (میانگین = 10.41؛ SD =2.17؛ حداقل = 9؛ حداکثر = 14). 3.5. معیارهای قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی از آنجایی که معیارهای موجود برای سنجش قدرت درک شده سیستم مدیریت منابع انسانی در حال حاضر تا حدودی بحث برانگیز هستند (دلموت، د وین، و سِلز، 2012؛ کِوِلو، کامپوس کونیا، گومز، و گومز کوریای، 2015؛ پریرا و گومز، 2012؛ هیوئِت و همکاران، 2018؛ اوستروف و باون، 2016؛ وانگ و همکاران، 2020) ما گویه هایی را برای اندازه‌گیری به کارگیری قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی توسعه دادیم. قبل از توسعه گویه ها ، ما بررسی گسترده‌ای از ادبیات مربوطه انجام دادیم تا تعاریف خود را از تمایز، سازگاری و هم رایی مشخص کنیم .به عنوان مثال، (کلی، 1967، 1973؛ باون و اوستروف، 2004؛ اوستروف و باون، 2016). سپس از این تعاریف به عنوان راهنمایی برای توسعه گویه هایی برای ارزیابی این سازه‌ها استفاده شد. در نهایت، ما پنج گویه برای ارزیابی تمایز، چهار گویه برای ارزیابی سازگاری و شش گویه برای اندازه‌گیری هم رایی توسعه دادیم.   جدول 1 ویژگی های 34 دانشگاه در 15 کشور از نظر تعداد دانشگاه، تعداد نقاط زمانی کدگذاری شده، میانگین قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی، محوریت دانشگاه (1 = تحقیقاتی)، تمرکز، اندازه، دانشجویان بین المللی، ارتباطات از بالا به پایین، امتیاز اجتناب عدم قطعیت و فاصله قدرت کشورها   تمرکز=  1: غیرمتمرکز 2: ترکیبی 3: متمرکز نوع دانشگاه (محوریت): 1: پژوهش‌محور صفر: آموزش‌محور یا ترکیبی دانشجویان بین‌المللی 0: کمتر از 24% 1: بیشتر از 25% تعداد کارکنان : 1 : کمتر از 1000 نفر 2: بین 1001 تا 5000 نفر 3: بیشتر از 5001 نفر   ابتدا، 15 گویه توسط نه دانشجوی دکتری و پنج عضو هیئت علمی در زمینه مدیریت، از نظر اعتبار محتوا ارزیابی شدند. با پیروی از دستورالعمل‌های هینکین (1995، 1998) و همچنین رویکرد کولکیت، سبی، رودل و هیل (2019)، 14 داور متخصص با تعاریف سه ویژگی انتخاب شدند و از آن‌ها خواسته شد تا 15 گویه را در پنج دسته (تمایز، سازگاری، هم رایی، قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی (HRM) و سایر موارد) مرتب کنند. هینکین (1995) استدلال می‌کند که گویه هایی که ارزیابان متخصص بیش از 80 درصد مواقع به دسته از پیش تعیین‌شده مناسب اختصاص می‌دهند، باید برای تحقیقات بیشتر حفظ شوند. نتایج فرآیند مرتب‌سازی، معیار 80 درصدی هینکین (1995) را برای اکثر گویه ها (جدول 2) برآورده نکرد. فقط یکی از گویه ها «سازگاری» معیار 80 درصد (86 درصد) را برآورده کرد. با این حال، پاسخ‌دهندگان توانستند 13 گویه از 15 گویه را به عنوان گویه های «قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی» شناسایی کنند. به همین ترتیب، 13 گویه برای ارزیابی قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی هنگام آزمایش فرضیه‌ها حفظ شدند.  از کدگذاران (محققان) خواسته شد که با «بله» یا «خیر» نشان دهند که آیا این گویه ها نشان‌دهنده دانشگاه آن‌ها هستند یا خیر. از آنجایی که تعداد پیام‌ها می‌تواند بر قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی تأثیر بگذارد، ما در هنگام تجزیه و تحلیل داده‌ها، تعداد پیام‌ها در یک دوره دو هفته‌ای را کنترل کردیم. ما از آماره کولموگروف-اسمیرنوف (K-S) برای بررسی اینکه آیا این معیار قدرت سیستم مدیریت منابع انسانی به طور نرمال توزیع شده است یا خیر، استفاده کردیم. آزمون K-S معنی‌دار نبود (K-S (377) = 1.77، p = 0.25)، به این معنی که متغیر وابسته به طور نرمال توزیع شده است. شدت بحران: ما به تعداد نسبی مرگ‌های جدید در هر میلیون نفر در یک کشور به عنوان «شدت بحران» اشاره کردیم (گلفاند و همکاران، 2021). داده‌های مربوط به شدت بحران از Our World in Data (ریچی و روزر، 2020) تهیه و جمع‌آوری شد. این مجموعه داده‌ها در دسترس عموم است و به‌روزرسانی‌های روزانه در مورد تعداد موارد و مرگ‌های جهانی کووید-19 را ارائه می‌دهد. در این مطالعه، ما از تحقیق گلفاند و همکاران (2021) پیروی کردیم و بر مرگ‌های جدید تایید شده که هر روز فهرست شده‌اند، تمرکز کردیم. برای جلوگیری از ابهام، از نرخ مرگ‌های جدید تایید شده در هر میلیون نفر در آغاز هر دوره دو هفته‌ای استفاده کردیم. این اعداد به طور روزانه از دو هفته قبل جمع‌آوری و با اعداد دوره دو هفته‌ای قبل مرتبط شدند، زیرا فرض می‌کنیم که تعداد نسبی مرگ‌های جدید بر اشتراک‌گذاری اطلاعات مدیران تأثیر می‌گذارد. شهرت یک سازمان: با توجه به زمینه مطالعه ما، ما رتبه‌بندی دانشگاه‌ها را به عنوان جایگزینی برای شهرت در صنعت آموزش عالی بررسی کردیم. دستیابی به رتبه بالا، نشان‌دهنده ظرفیت دانشگاه در مدیریت موثر مشکلات در یک بازه زمانی طولانی است. ما داده‌ها را از رتبه‌بندی کوآکوارلی سیموندز (QS) برای تعیین اعتبار دانشگاه‌ها جمع‌آوری کردیم. رتبه‌بندی QS یک نشریه سالانه از رتبه‌بندی دانشگاه‌ها است که شامل رتبه‌بندی‌های جهانی و موضوعی است. این رتبه‌بندی تنها سیستم رتبه‌بندی بین‌المللی است که تأیید گروه متخصصان رتبه‌بندی بین‌المللی را دریافت کرده است (شبکه، 2018). این رتبه‌بندی همچنین یکی از سه رتبه‌بندی دانشگاهی پربازدید در جهان است (بیت، 2010؛ ساماراسکرا و آمراین، 2010). این رتبه بندی از شش معیار برای بررسی عملکرد دانشگاه استفاده می‌کند ، از جمله اعتبار ارزیابی شده توسط کارفرمایان و تعداد استنادات محققان شاغل در دانشگاه. رتبه‌بندی‌های QS دانشگاه‌های نمونه ما برای سال‌های 2018 و 2019 جمع‌آوری و برای جلوگیری از تغییرات سالانه میانگین‌گیری شد. نمرات رتبه‌بندی در یک رتبه‌بندی فاصله‌ای (مثلاً 600-700 یا 400-450) به عنوان میانگین دو عدد (مثلاً 650 و 425) کدگذاری شدند و نمرات رتبه‌بندی در دسته «1000 و بالاتر» به عنوان 1500 کدگذاری شدند. از آنجایی که مقیاس رتبه‌بندی از پایین (رتبه بالا) تا بالا (رتبه پایین) است، نمرات برای وضوح معکوس شدند: نمره بالا به معنای شهرت مثبت‌تر است. اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت. این عوامل در سطح کشور ارزیابی شدند. ما بعد جهانی “اجتناب از عدم قطعیت” در ابعاد رهبری و رفتار سازمانی (GLOBE) را به مجموعه داده‌های خود اضافه کردیم. به‌طور خاص، مجموعه داده‌های GLOBE بین عملکردها و ارزش‌ها تمایز قائل می‌شود (هاوس و همکاران، ۲۰۰۴)، به‌طوری که عملکردها نمایانگر وضعیت کنونی و ارزش‌ها نمایانگر وضعیت مطلوب هستند (ماسک و ون هون، ۲۰۰۹). ونائیک و بروئر (۲۰۱۰) پیشنهاد می‌کنند که عملکردها و ارزش‌های فرهنگی ملی در حوزه‌های خاص خود مورد استفاده قرار گیرند. از این رو، ابعاد عملیاتی ارزش‌های فرهنگی ملی برای مطالعه ما بیشتر حائز اهمیت بودند، زیرا ما بر روی عملکردهای مربوط به رویکرد کنونی قوانین تمرکز داشتیم (کارل، گوبتا، و جاویدان، ۲۰۰۴).  ما توانستیم نمرات عملکرد اجتناب از عدم قطعیت و فاصله قدرت را برای اکثر کشورها شناسایی کنیم، به جز نروژ (که برای آن میانگین کشورهای اسکاندیناوی موجود را محاسبه کردیم: فنلاند، سوئد و دانمارک)، قبرس (که میانگین ترکیه و یونان را محاسبه کردیم) و پاکستان و ویتنام (که میانگین کشورهای موجود در جنوب آسیا: هند، تایلند، مالزی، اندونزی و فیلیپین را محاسبه کردیم). در نمونه ما، نمرات اجتناب از عدم قطعیت از ۳.۳۹ (یونان) تا ۵.۲۲ (چین) متغیر بود، با میانگین ۴.۴۱ (SD =0.52). نمرات فاصله قدرت از ۴.۷۴ (استرالیا) تا ۵.۶۱ (کره جنوبی) ، با میانگین ۵.۱۳ (SD =0.34) تغییر می‌کرد. کنترل‌ها :ما ویژگی‌های مختلف سازمانی را که انتظار می‌رفت از لحاظ نظری با ساختارهای اساسی مرتبط باشد، کنترل کردیم. به‌طور خاص، ما اندازه دانشگاه (تعداد کارکنان: ۱ = کمتر از ۱۰۰۰؛ ۲ = بین ۱۰۰۱ تا ۵۰۰۰؛ ۳ = بین ۵۰۱ تا ۲۰۰۰۰؛ یا ۴ = بیشتر از ۲۰۰۰۱) و سن دانشگاه (سال تأسیس) را کنترل کردیم (باندی و همکاران، ۲۰۱۷). دانشگاه‌های بزرگ‌تر و قدیمی‌تر معمولاً تاریخچه طولانی‌تری دارند و احتمالاً در مواجهه با بحران‌ها تجربه بیشتری دارند. از سوی دیگر، دانشگاه‌های بزرگ و قدیمی‌تر احتمالا کمتر چابک بوده و به سختی می‌توانند جهت‌گیری‌های استراتژیک را به سرعت تغییر دهند تا به‌طور فوری به بحران‌ها پاسخ دهند (اسکات، ۲۰۱۳؛ تامپسون، ۲۰۰۳). این نمونه شامل سه دانشگاه بسیار قدیمی تأسیس شده در سال‌های ۱۳۹۸، ۱۴۰۲ و ۱۴۹۲ بود، در حالی که سایر دانشگاه‌ها پس از ۱۹۰۹ تأسیس شده بودند. همچنین درجه تمرکز دانشگاه (۱ = غیرمتمرکز، ۲ = مختلط، یا ۳ = متمرکز) و محوریت دانشگاه (۱ = تحقیقاتی، ۲ = مختلط، یا ۳ = آموزشی) را ارزیابی کردیم. ما به‌طور خاص بر روی دومی تمرکز کردیم زیرا تمرکز استراتژیک یک دانشگاه ممکن است منجر به پاسخ‌های متفاوتی به یک بحران جهانی شود. به دلیل تعداد کم دسته‌های «مختلط» و «آموزشی»، ما آن‌ها را در یک گروه ترکیب کردیم. از این رو، ما دانشگاه‌های تحقیقاتی و دانشگاه‌های آموزشی/مختلط را مقایسه کردیم. برای کنترل نوع ارتباطات درون یک سازمان، ما سه گویه را از مقیاس ارتباطات از بالا به پایین هیل و همکاران (۲۰۱۲) گنجاندیم. از کدگذاران خواسته شد که به این گویه ها پاسخ دهند و از یک مقیاس لیکرت هفت‌نقطه‌ای استفاده کنند (۱ = کاملا مخالف تا ۷ = کاملا موافق). به عنوان مثال، یکی از گویهه ا این بود: “تیم مدیریت ارشد [نام سازمان] به وضوح یک چشم‌انداز برای تغییر در [نام سازمان] را منتقل می‌کند.” اعتبار این سه گویه خوب بود (آلفای کرونباخ = ۰.۹۳). ما همچنین درجه بین‌المللی بودن (درصد دانشجویان بین‌المللی) را کنترل کردیم. ما پیش‌بینی می‌کردیم که دانشگاه‌هایی که نسبت بالایی از دانشجویان از کشورهای دیگر دارند، در مقایسه با آن‌هایی که تمرکز بیشتری بر روی دانشجویان داخلی دارند، به بحران پاسخ متفاوتی خواهند داد. از کدگذاران خواسته شد که درصد دانشجویان بین‌المللی در دانشگاه خود را با استفاده از دسته‌های زیر مشخص کنند: ۱ = ۰–۲۴٪؛ ۲ = ۲۵–۴۹٪؛ ۳ = ۵۰–۷۴٪؛ و ۴ = ۷۵–۱۰۰٪. به دلیل توزیع نامتعادل پاسخ‌ها به این سؤال، ما دسته اول (۰–۲۴٪) را به عنوان «۰» و تمامی پاسخ‌های دیگر را به عنوان &laqu