منابع انسانی

کار کردن با متخصصان منابع انسانی

منابع انسانی

شرکتها تمایل دارند بگویند: «کارمندان ما مهم ترین دارایی هایمان هستند»؛ ولی وفاداری در بسیاری از شرکتها، خیابانی یک طرفه است. شما باید به شرکت خود وفادار باشید و آنها تا هر زمانی که برایشان صرفه داشته باشد به شما وفادار خواهند بود. هنوز هم همان گزاره اساسی پابرجاست: کارمندان هستند که باعث موفقیت یا شکست یک شرکت می شوند. شما به عنوان یک مدیر این مسئولیت را دارید که اطمینان حاصل کنید، تیم شما در منطقه عملکردی باقی می ماند که بالاتر از ناحیه کم کاری و راحتی و پایین تر از ناحیه پراسترس و خستگی است.

منابع انسانی

در سازمان، چالش بزرگتری وجود دارد مبنی بر اینکه چگونه می توان به همه کمک کرد تا در ناحیه عملکردی باقی ماند و هم زمان کسب و کار خود را با صرفه جویی اقتصادی اداره کرد و به بلند پروازی های شخصی و نیازهای رشد تمامی کارمندان احترام گذاشت. ناتوانی در رسیدن به تمام این اهداف اجتناب ناپذیر است. اگر ۵هزار نفر داشته باشید که بخواهند مدیرعامل شوند در نهایت مجبور خواهید شد عده زیادی را ناامید کنید.

اینجاست که نقش منابع انسانی اهمیت می یابد. منابع انسانی نام های زیادی دارد ولی هدف تمام آنها یکسان است: بیشترین بهره گیری از کارمندان اینکه این مکانیزم چگونه عمل می کند در سازمان های مختلف متفاوت است ولی اصول تمام آنها یکسان است. این فصل قصد دارد برای حداکثرسازی بهره گیری از کارمندان این اصول را تشریح کند.

کار کردن با متخصصان منابع انسانی

در گذشته شرکتها ترجیح می دادند یک دپارتمان داشته باشند که به مسائل مربوط به امور کارکنان بپردازد. اما امروزه در شرکت ها واحد استراتژیک سرمایه انسانی وجود دارد. خب چه کار می کنند؟ به مسائل مربوط به کارکنان می پردازند. نکته اینجاست که خود را هر که بنامند، بایستی با آنها خوب رفتار کنند. مدیران به دشمن نیازی ندارند. آنها دپارتمان منابع انسانی کار می کنند، تنها بگذارید.

مسائل مربوط به کارکنان دو دسته اند: عملیاتی و استراتژیک .

مسائل عملیاتی شامل مواردی چون لیست حقوق، قوانین کار و غیره می شود که عموما به شرکتهای حقوقی، حسابدارها و وکلا برون سپاری می شود.

مسائل استراتژیک همان مسائلی است که مدیران و دپارتمان منابع انسانی باید به آن توجه خاصی معطوف کنند. برای هر استراتژی کارمندان، سه هدف استراتژیک زیر مشترک اند:

  •  به حداقل رساندن هزینه های تولید
  •  به حداکثر رساندن کیفیت تولید
  • امکان پذیر ساختن رشد (و گاهی تعدیل نیرو)

متأسفانه به نحوی اجتناب ناپذیر این سه هدف با یکدیگر در تعارضند و بخش های مختلف شرکت به جهت های مختلفی تمایل دارند. از این رو منابع انسانی نقش مهمی دارند. اگر دقت کنید، هر سه سال یک بار استراتژی های منابع انسانی تغییر می کند. در خواهید یافت که یک روش بهتر برای جذب، ارزیابی و توسعه نیروی انسانی وجود دارد که از روش های قبلی بسیار بهتر است. این چرخه سه ساله تحت تأثیر مدت زمان متوسط خدمت مدیران منابع انسانی است

. هربار که آنها جای خود را به فرد دیگری می دهند تمام سیاست ها نیز تغییر می کند؛ زیرا مدیر جدید می خواهد نشان دهد که متفاوت و البته بهتر از مدیر قبلی است و این یعنی از به چالش کشیدن نحوه انجام کارها و متدهای واحد HR به هیچ منفعتی دست نخواهید یافت. آنها از قلمرو خود بسیار محافظت خواهند کرد و در هر صورت، حتی بدون مداخله شما، متدهایشان تغییر خواهد کرد. در چارچوب آنها بمانید. کارکنان واحد منابع انسانی متحدان مفید و دشمنان خطرناکی هستند.

استراتژی HR و به حداقل رسانی هزینه تولید

در هر شرکتی، هزینه های تولید به طور طبیعی افزایش می یابد. کارمندان درخواست افزایش حقوق دارند. آنان ارتقای ش غلی هم می خواهند که این مسئله آنها را گران تر هم خواهد کرد و برای اثبات این موضوع که موقعیت های ش غلی بزرگی دارند و عناوین پرطمطراقی را یدک می کشند، مدیران مجبورند کارمندان بیشتری استخدام کنند تا قلمرو آنها را افزایش دهند این مسئله در شرکتهای خدماتی به اندازه شرکت های تولیدی صادق بوده و حتی ممکن است در شرکت های مشاور حادتر باشد. زیرا تمامی افراد بلند پرواز فکر می کنند مستحق ارتقای فوری هستند اما اگر آرزوهای همه محقق شود مدل اقتصادی شرکت کاملا برهم می ریزد. مدیران باید هزینه های تولید را در کل سازمان و همه دپارتمان ها برآورد کنند. واحدهای منابع انسانی از این کار متنفرند؛ زیرا معتقدند نمی توان بازدهی و میزان تولید یک وکیل یا کارمندان HR را اندازه گیری کرد ولی در واقع می توان این کار را کرد. همیشه می توان مقدار تولید و بازدهی را محاسبه کرد. می توان هزینه های هر واحد را به عنوان سهمی از درآمدها یا هزینه های س ربار محاسبه کرد یا تعداد کارمندان شاغل در آن واحد و سهمی را که از مجموع کارمندان شرکت دارند، به راحتی محاسبه کرد. این سنجه ها ممکن است کامل نباشند ولی تا وقتی که خود دپارتمان معیار بهتری را پیشنهاد نکرده باشد، از آنها استفاده کنید.

کنترل تعداد کارمندان یکی از راه های معمول کنترل هزینه های تولید است. بیشتر شرکتها این کار را به خوبی انجام می دهند. در این زمینه چالش بزرگ تصمیم گیری استراتژیک این است که کارها را برون سپاری، خارج سپاری یا دیگر سپاری کرد یا هر اسم مستعار دیگری که برای این جور کارها بگذارید که منجر به اخراج کارمندان در کشورهای گران و تفویض کارها به دیگر کشورها یا جاهایی می شود که با هزینه های بسیار کمتری می شود و می توان همان نتایج را از آن به دست آورد. در بطن این مسئله یک بحث کاملا استراتژیک قرار دارد. ما در انجام چه کارهایی خوب هستیم و دیگران می توانند برای ما چه کنند؟ برای مثال، شرکت اپل بیش از ۳۰هزار نفر را در آسیا استخدام می کند؛ در حالی که کمتر از ۱۰۰ نفر آنها کارمندان مستقیم محسوب می شوند. مهارت اپل در این نیست که خودش تمامی محصولاتش را بسازد؛ بلکه در طراحی و بازاریابی آنهاست. هر کار دیگری غیر از اینها را می توان برون سپاری کرد. این روزها شرکتها هر چه بیشتر به این نتیجه می رسند کارهایی که باید مستقیما انجام دهند کمتر و کمتر باید بشود. این درسی است که نخستین بار آدام اسمیت با نگاه کردن به کارگران کارگاه ساخت سنجاق ته گرد در گلوسستر آموخت: تخصصی سازی و تفکیک کارها۔ دومین روش کنترلی، تورم دستمزدهاست.

. باز هم باید بگویم، این موضوع هم در بسیاری از شرکت ها به خوبی کنترل می شود. سومین راه برای کنترل هزینه های تولید، کنترل هرم ساختار سازمانی است. این مهم معمولا خیلی ضعیف انجام می گیرد. شرکت باید یک هرم مایل داشته باشد تا کار آمد شود. در واقع دو راه هست که به بدبختی و ناکامی منتهی می شود. نخست اینکه نوک هرم باید باریک باشد و نه عریض و شما نباید مدیران زیادی با درآمدهای بالا داشته باشید. دوم اینکه نباید میانه هرم چاق باشد؛ یعنی نباید مدیران میانی و سرپرستان زیادی داشته باشید. هر دوی این مشکلات به هزینه ها و سیاست گذاری های افراطی، نزاع های داخلی و عدم تصمیم گیری و هم صدایی میان مدیران منجر می شود.

این اتفاق به این علت می افتد که سازمان های بزرگ در اخراج کردن افراد باسابقه مشکل دارند. هیچ کس نمی خواهد دوست خود را که بیست سال است او را می شناسد، اخراج کند. افراد با تجربه مثل مشاوران می توانند خیلی خوب وانمود کنند که غیرقابل چشم پوشی هستند. بنابراین اخراج یکی از منشی های جوان مسلما راحت تر است؛ ولی این به حل مشکل اساسی کمک چندانی نمی کند. برای کنترل هزینه های تولید می بایست هرم ساختار سازمانی را مدیریت کرد.

در یک شرکت سالم، این یعنی اخراج کردن افراد گران قیمت در نوک هرم و جا باز کردن برای افراد کم سابقه تر که ارزان قیمت تر نیز هستند. این کار در فواصل زمانی منظمی انجام می شود. از مزایای این روال این است که راه برای جوانان پرانگیزه باز می ش ود و در سطوح ارشد سازمان شفافیت و مسئولیت پذیری بیشتری حاکم خواهد بود. نقطه تضاد این قسمت می تواند این باشد که HR هم درد است و هم درمان. HR بخشی از راه حل است؛ زیرا می تواند به مدیریت هرم سازمانی کمک کند. همچنین بخشی از مشکل است؛ زیرا یکی از واحدهای ستادی است که خیلی خوب می تواند حضور و حتی توسعه امپراطوری خود را توجیه کند.

 

مدیران ایران

همچنین ببینید

نوآوری

نو آوری

نوآوری – Innovation بار دیگر نوآوری در فهرست یادآوری کارهای روزانه ی مدیران قرار گرفته …

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

 

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.