چطور جلسه های کاری مفیدی داشته باشیم؟

تا لحظاتی دیگر باید جلسه کاری را مدیریت کنید. همه تا سی دقیقه دیگر می رسند. چه احساسی دارید؟
مدیریت جلسه کاری یکی از کارهای در معرض توجه و چالش برانگیز برای هر مدیر است. یک جلسه موثر به موفقیت یک سازمان کمک می کند؛ یک جلسه ضعیف بیشتر از عدم برگزاری جلسه زیانبار است.
به آخرین جلسه ای که در آن حضور داشتید فکر کنید. آیا موفقیت آمیز بود؟ دلیل موفقیت آن چه بود؟ شاید همه احساس کردند که به آنها توجه شده است؛ که به نظراتشان احترام گذارده شده است؛ که واقعا مسئولیت تصمیم گیری تقسیم شده است. شما احساس کردید که همه افراد اتاق پر انرژی و متعهد بودند. همه منتظر جلسه بعدی هستند.

شاید این مطلب برای شما مفید باشد!

سنت مذموم جلسه در ایران

یا اینکه با شکست مواجه شد؟ شاید افراد بر سر مسائل بی اهمیت بحث می کردند یا از مسئله اصلی منحرف می شدند. شاید برخی بر جلسه مسلط شده و برخی دیگر در حاشیه قرار گرفته اند،. ممکن است جلسه به کرات از کنترل خارج شده باشد.؛ یا ممکن است در احاطه یک فرد مستبد قرار گرفته باشد. مهمتر از همه آنکه ممکن است زیادی به طول انجامیده باشد. شما خسته و عصبانی شده اید و دیر به جلسه بعدی می رسید.
معمولا وقتی اشتباهی پیش می آید رئیس جلسه مورد سرزنش قرار می گیرد اما وقتی همه چیز مرتب باشد مورد تحسین قرار نمی گیرد. دلیلش آن است که جلسه یک کار گروهی است. وقتی افراد به عنوان گروه موفق می شوند احساس می کنند که خودشان کار را به ثمر رسانده اند. پس وظیفه شما این است که شرایطی را ایجاد کنید که افراد نهایت سعیشان را بکنند.
نود درصد از یک جلسه موفق قبل از شروعش اتفاق می افتد. شما از پیش دارای مزیت هستید: شما نیم ساعت وقت دارید که آماده شوید. این سلسله مقالات  آن را به شما نشان خواهد داد.

سوالات کلیدی
• چرا جلسه را برپا می کنید؟
• اهدافتان مشخص است؟
• چگونه باعث موفقیت جلسه می شود؟
جلسه شما یکی از میلیون ها جلسه ایست که در سراسر دنیا برگزار می شود. جلسه یکی از رایجترین شیوه هاییست که افراد در مرحله کار با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند. هر چه از نردبان مدیریت بالاتر برویم، جلسات بیشتری را شرکت خواهیم کرد. و تغییرات رادیکال در شیوه کاری ما – پروژه و تیم های چند منظوره، انواع جدید شراکت مشتری- موقعیت های بیشتری را برای جلسات ایجاد می کنند. تحقیقات نشان می دهند که تعداد جلسات کاری هر ساله به میزان پنج درصد در آینده قابل پیش بینی افزایش پیدا می کند.

هزینه جلسات شما
همین حالا وقت بگذارید و هزینه های جلسه را براورد کنید. که شامل:
حقوق ها
هزینه های برگزاری (قبل و بعد از جلسه)
هزینه های سفر
هزینه های تجهیزات یا مبلغ اجاره
هزینه های محل برگزاری
هزینه های لوازم التحریر چاپ و پست
هزینه های تلفن (قبل یا در یک تلکنفرانس یا طی جلسه)
تنقلات
هزینه های موقعیت های از دست رفته ( مثل زمانیکه کادر فروش سر کار نیستند)
به چه ارقامی رسیدید؟ بعید به نظر می رسد که کمتر از چند صد پوند در ساعت شود. از خودتان بپرسید: آیا نتیجه جلسه هزینه را توجیه می کند؟
نطرسنجی های متعدد نشان می دهد که اغلب مدیران بخش عمده ای از زمان خود را صرف جلسات بیهوده می کنند. پس چرا این جلسات را برگزار می کنید؟ اهدافتان چیست؟
آیا برگزاری جلسه ضرورت دارد؟
اغلب جلسات با یکی از این چهار هدف برگزار می شوند:
مباحثه
تصمیم گیری
صدور فرمان
نابودی
اگر از بیشتر افراد بپرسید که چرا اقدام به برگزاری جلسه می کنند بلافاصله پاسخ می دهند: “برای بحث در مورد یک مسئله”. اما چرا ما این مسائل را به بحث می گذاریم؟
ممکن است پاسخ دهیم: “ما بحث می کنیم که تصمیمی بگیریم “. در واقع، مدیران اغلب گله مندند که جلسات دقیقا به خاطر عدم رسیدن به نتایج مشخص به شکست می انجامند. اما یک تصمیم تعهدی در جهت انجام یک عمل است، و گرفتن یک تعهد واقعی از گروهی از افراد می تواند دشوار باشد. “توافق” – لغت رایج برای تصمیم های جمعی است- که اغلب به مصالحه تعبیر می شود.

تصمیمات جمعی آسیپ پذیر هم هستند: نقصان آنالیز – صرف وقت اضافی در سنجیدن جزئیات غیر ضروری؛ دست مرگبار گذشته- ما همیشه آن را به این شیوه انجام داده ایم.”؛ یا تفکر گروهی برای ضرورت توافق بر سر هزینه بررسی گزینه ها.
آیا کل گروه باید تصمیمگیری کند؟ چه کسی واقعا مسئول تصمیمگیری است؟ آیا تصمیمگیری را آنها انجام می دهند؟
تصمیمات به بهترین وجه توسط افراد گرفته می شود. احتمال بیشتری می رود که مسئولیت ها و پاسخگویی برای کارها شفاف شوند. شما می توانید مسئله ای را برای بحث در جلسه مطرح کنید که به شما در تصمیمگیری بهتر کمک کند. اما روسا اغلب در پشت اصول تصمیمگیری جمعی مخفی شده و وقت افراد را بر سر مسائلی که مسئولیت فردی آنهاست تلف می کنند.
جلسات اغلب برای ارائه اطلاعات تشکیل می شوند: یا با مدیریت ارشد، که از جلسه توجیهی برای اعلام آخرین فرامین استفاده می کنند؛ یا توسط مدیران دون تر که طی تشریفات آشنای ارائه سخنرانی “به بوته آزمایش گذاشته می شوند. جلسات احتمالا کم اثرترین روش ممکن برای انتقال اطلاعات هستند. بیشتر آن ها فراموش خواهند شد مگر آنکه به صورت مکتوب درآیند. و اگر بر روی کاغذ باشد، نیازی به تولید مجدد آنها در جلسه نیست.
دلیل معروف دیگری هم برای برپایی جلسات وجود دارد:

بازی سیاسی. ماهیت اعمال نفوذ به مخفی بودن آنست. سلاح سری آن “دستور العمل مخفی است و استراتژی مطلوب آن ایجاد ائتلاف و منازعات، پاشیدن بذر سردرگمی، ایجاد انحرافات و برتری طلبی در رقابت است.
جلساتی که آلوده به رفتارهای خودکامگی است بیشتر احتمال وقوع دارند: بازندگان یک دور در دور بعد تلافی خواهند کرد. اتلاف منابع در چنین جنگ چریکی بد است.

مشخص کردن اهداف
با وجود این دلایل قوی بسیاری برای برگزاری جلسه وجود دارد. از آنها برای تشخیص اهدافتان استفاده کنید.

برای تبادل و ارزیابی اطلاعات
ما با هم ملاقات می کنیم تا ببینیم سایر اعضای تیم چه می کنند، برای اجتناب از دوباره کاری ها؛ برای قرار دادن آنچه می کنیم در متن؛ و دیدن تصویر بزرگتر.
گروه ها قادر به ارزیابی اطلاعات به نحو موثرتری از حالت انفرادی هستند چرا که می توانند از دیدگاه های مختلف به آن نگاه کنند. این مسئله منجر به اشتباهات کمتری در درک مسائل می شود. جمع آوری تبادل و ارزیابی اطلاعات فعالیت های مهم قبل از تصمیم گیری هستند. یک جلسه شور و مشورت – به عنوان بخشی از نظر سنجی کارکنان یا بین یک مشاور و مشتری – یک مثال رایج است.
یک جلسه توجیهی اطلاعات را به شیوه خاصی ارزیابی و تبادل می کند. رهبران تیم تصمیمات را اعلام کرده و بعدا تغییر خواهند داد؛ در عوض تیم ارزیابی خواهد کرد چگونه تغییرات بر کارشان تاثیر می گذارد، تعهدات را به آنها گوشزد کنید و پاسخ هایشان– و ایدهای خودشان را – به خودشان بازگردانید.

حل کردن مسائل
موفقیت در حل کردن مشکلات به تصمیم گیری بر سر نوع مشکل بستگی دارد. یک مشکل می تواند یک مانع یا چالش باشد: خلایی میان آنچه هست و آنچه باید باشد یا بین آنچه هست و آنچه می توانست باشد.
اگر شما در شرف از میان برداشتن مشکلی در جلسه خود هستید، بپرسید: “آیا آن یک مانع است یا چالش؟ چیزی در مسیر است که شما را از دستیابی به هدف دیگر باز می دارد؟ یا موقعیتی برای انجام چیزی جدید و بهتر؟
گروهها خصوصا در رفع مشکلات پیچیده موثرند. ار خودتان بپرسید:
آیا شرایط اولیه واضحند؟ آیا دقیقا می دانیم مشکل چیست؟
آیا هدف ما شفاف است؟ آیا دقیقا می دانیم راه حل چه باید باشد؟ آیا به وضوح قادر به تشخیص زمانیکه مشکل را حل کرده ایم هستیم؟
آیا خلا بین شرایط اولیه و هدف ما مستقیما قابل اندازه گیری است؟
آیا عاملان مشخصند؟ آیا می توانیم ابزار رفتن از شرایط اولیه به هدفمان از لحاظ روند منابع و پرسنل را دقیقا توصیف کنیم؟ آیا فرآیند حل مشکل واضح است؟
اگر پاسخ شما به این سوالات منفی است احتمالا شکل مناسب درمان گروهی است. گروهها می توانند:
توصیفی شفاف تر از خود مشکل را ارائه دهند
اصطلاحات مرجع را بسط دهید
دیدگاه های جدید پیدا کنید
راه حل های جایگزین را کشف کنید
مشکل و راه حل احتمالی را در متنی وسیعتر قرار دهید
گروه ها در حل مشکلات با ساختار مناسب و یک پاسخ صحیح خوب نیستند جاییکه شرایط اولیه هدف و عاملان همه شفاف هستند. بنابراین مشکلاتی که به دانش تخصصی یا منطق پیچیده دارند به بهترین وجه توسط افراد قابل حل بوده یک گروه فقط به خوبی ماهرترین عضوش عمل می کند.
حل و فصل مناقشات
مثال بارز آن مذاکره است که هدفش پیدا کردن منشا مناقشه راه های جایگزین برای این موقعیت و راه های جدید برای حل آن است.
اما بحث و مناقشه در هر جلسه ای به وجود می آید. حل مشکلات و ارزیابی اطلاعات خود می تواند سبب ایجاد مباحثی شود که جلسه اگر می خواهد پیش برود باید آنها را حل کند. و ساختن و تقویت روحیه افراد در زمان تغییر و عدم قطعیت اغلب به معنی حل مناقشه است.
الهام بخشی
انسان ها ذاتا اجتماعی هستند. اندکی از ما می توانیم یک روز را براحتی و بدون تعامل با دیگران سپری کنیم. ما دوست داریم با دیگران ملاقات کنیم بخصوص اگر کارمان ما را منزوی کند. جلسات به ما کمک می کنند تا معنی را در ارتباط آن با کار دیگران پیدا کنیم. آنها به ما اجازه می دهند مشکلات را تقسیم کرده و بدین وسیله ما را در مشکلات یاری می کنند.آنها می توانند به ما انرژی و انگیزه بدهند.
بنابراین هدف جلسه را مشخص کنید. اعلام هدف باید حول محور یک فعل بچرخد. می خواهید چکار کنید – بغیر از صحبت؟
اگر می خواهید وظایف چندی را مورد خطاب قرار دهید آنها باید به شیوه ای به هم مربوط شوند. آیا همه آنها با تمام افراد گره مرتبطند؟ آیا جلسه برای انجام تمام آنها ضروری است؟ به برخی وظایف ممکن است به طور موثرتری در جلسات کوچکتر قبل یا بعد از جلسه اصلی پرداخته شود.
می خواهید به چه چیزی برسید؟ در نظر بگیرید: نتیجه ایدئال؛ نتیجه واقعی؛ موقعیت مجدد.
چه تصمیماتی در جلسه گرفته می شود؟ چه کسی آنها را می گیرد؟ چرا باید آنها را در جلسه گرفت؟ آیا منابع برای انجام اقداماتی که پیش بینی می کنید موجود هستند؟ آیا کس دیگری هم تحت تاثیر قرار می گیرد؟ آیا باید با آنها مشورت کرد یا به جلسه دعوت خواهند شد؟
اگر دستور کاری دارید این فرآیند را برای هر آیتم تکرار کنید.
بر روی نتایج متمرکز شوید. به دنبال چه نتایجی هستید؟ چگونه می فهمید که به آنها دست یافته اید ؟
آیا این اهداف به وضوح در دستور کار ذکر شده اند؟ اگر نه شما مجبورید آنها را در شروع جلسه برای گروه روشن کنید: استفاده از فیلیپ چارت یا وایت بورد به گروه کمک می کند که بر روی هدف شما متمرکز شوند.
جلسه غیر ضروری است
کار را می توان ارزان تر و ساده تر انجام داد. شاید کار روتین است و احتیاج به بحث ندارد یا اینکه می توانید اطلاعات را بر روی کاغذ یا به صورت الکترونیکی مبادله کنید. شاید فقط یک یا دو نفر باید درگیر شوند, یا مشکل به توجه یک کارش

ناس نیاز دارد. یا شاید کاری برای انجام وجود ندارد.
جلسه به دلیل نادرستی برگزار شده است
بحث برای ابلاغ یا برای انحلال: تمام دلایل رایج برای برپایی یک جلسه و همه ناکافی. مدیران اغلب جلسات را برای اعمال قدرت بر دیگران یا برای پیگیری یک دستورکار شخصی برپا می کنند. آنها از جلسات برای زدن مهر تایید بر تصمیمات یا صاف کردن جاده استفاده می کنند. خیلی جلسات از سر عادت برگزار می شوند. عادتی که هیج کس جرات به چالش کشاندنش را ندارد. یا اغلب موقعیت های اجتماعی هستند: فرصتی برای جدا شدن از میز. جلساتی از این دست گروه درمانی پنهانی است: آنها برای اجتناب از تنهایی برگزار می شوند.
هدف جلسه واضح نیست
هیچکس نپرسیده که چرا جلسه برگزار می شود. هیچکس هدف آن را نمی داند. آنها هیچیک از مدارک پشتیبان را نخوانده اند. دستور کار مبهم و بی فایده بوده و اطلاع وجود ندارد.
افراد نادرستی در آنجا حضور دارند
هیچیک از افراد حاضر صلاحیت تصمیم گیری های لازم را ندارند. یا افراد مناسب غایبند: افراد جایگزین در آخرین لحظه فرستاده شده و قادر به قبول مسئولیت نیستند.
عدم کنترل صحیح
فرآیند جلسه شفاف نیست؛ زمانگیری بسیار سخت است، بحث از جایی به جای دیگر در نوسان است؛ دستور کار های پنهانی روند کار را تحت کنترل می گیرد. مناقشه وقتی به وقوع می پیوندد احتمالا مدیریت نمی شود. سرزنش یک یا همه این مشکلات معمولا بر پایه ریاست ضعیف استوار است. اما یک ریاست دیکتاتوری که بحث را به جای کنترل کردن سرکوب می کند فقط می تواند اسیب رسان باشد.
محیط ضعیف
محل دادرسی نا مناسب و ناراحت کننده است. امکانات ضعیف است؛ ممانعت بر تمرکز تاثیر می گذارد.
زمانبندی ضعیف
زمان نامناسبی از سال ماه روز و هفته است، جلسه نمی تواند به موقع شروع یا تمام شود. افراد دیر رسیده یا زود جلسه را ترک می کنند.
جلسه با معجزه اصلاح نمی شود. شما باید خواهان تغییر بوده یا باید کاری برای رسیدن به آن انجام دهید. و شاید مجبور باشید دیگران را متقاعد کنید که آنها هم آن را بخواهند.
قانون طلایی جلسات موثر
همانطور که روی هدفتان کار می کنید این سه قانون طلایی را به خاطر بسپارید.
۱. همه جلسات منحصر به فردند
یک جلسه بدون دلیل منطقی گران تمام می شود. اگر نمی توانید یکی راپیدا کنید یا هدفتان در جهات دیگری قابل دسترسی هستند از خودتان بپرسید آیا جلسه ضروری است. اگر این یک جلسه رایج باشد صحیح است: یک جلسه هفتگی یک تیم پروژه یا جلسه کمیته. دستور کار باید منحصر به فرد باشد.

۲. موفقیت یک جلسه با اقداماتی که در نتیجه آن صورت می گیرد ارزیابی می شود
اگر تنها توافق ما در انتهای یک جلسه کاری برگزاری جلسه دیگر باشد مشکل جدی در این میان وجود دارد. در لیست باید مسئولیت هر اقدام را با تعیین زمان مقرر به فردی محول کنید. چه کسی بر پیشرفت کار نظارت دارد؟ به خودتان قول بدهید که بعد از هر جلسه لیست کارها را مرور کنید و از خودتان بپرسید آیا می توانستید هیچ یک از این کارها را بدون برگزاری جلسه ترتیب دهید. این به شما کمک می کند جلسه بعدی را به نحو موثرتری برگزار کنید.
۳. شرکت در جلسه مسئولیت کل گروه است
مسئولیت اصلی رز موفقیت یک جلسه بر عهده رئیس (یا کسی است که جلسه را برگزار می کند). اما هر یک از شرکت کنندگان باید در موثر بودن جلسه همکاری کنند. زماندار جلسه به رئیس کمک می کند زمان را مدیریت کرده توافق بر سر اقدامات را چک کرده و پیشرفت و نتایج جلسه را ثبت کند. به عنوان رئیس می توانید مربی باشید که جلسه را هدایت کرده مهارت ها را تقویت کرده و یا رهبری می کنید.

منبع : مدیران ایران | ترجمه ای از کتاب ۳۰ دقیقه قبل از جلسه