راهنمای عملی برای بهتر گوش کردن
توانایی گوش کردن میتواند تفاوت مهمی در عملکرد مدیران ارشد ایجاد کند اما متاسفانه تعداد کمی از افراد میتوانند از آن استفاده کنند.
چرا باید خوب گوش کرد و چگونه باید؟ سوالی که در اینجا به دنبال پاسخ آن هستیم.

مدیر ارشد یکی از شرکت های بزرگ موقعیت حضور در بازار درحال توسعه مهمی را پیدا کرد. او میخواست به نحوی پیش رود که هیچ کدام از رقبایش به او نرسند. در جلسات، این موضوع با تیم رهبری (leadership team) در میان گذاشته شد و مدیر عامل شرکت خاطر نشان کرد این همکار درباره پتانسیل گیم-چنجینگ برای شرکت قابل اعتماد، فعال، مصمم و قانع کننده به نظر میرسد. اما در این بین مساله ای پشت پرده پنهان بود..
شاید این مطلب برای شما مفید باشد!
راههای ایجاد انگیزش در کارکنان
مدیرعامل شرکت متوجه عاملی نگران کننده شده بود: همکار او گوش شنوا نداشت! برای مثال در طول بحث درباره جوانب مثبت و منفی کار و منطق استراتژیک, مدیر ارشد نمیدانست در گفتگو چگونه عمل کند که باعث ایجاد شوق و رغبت دیگران شود حتی بعضی از همکارها در جلسه بحث حس خوبی نداشتند. ضعف در مهارت گوش کردن مدیر ارشد برای مذاکرات راهبردی مثمر ثمر نبود.
بالاخره مدیرعامل توانست با بهره از دیپلماسی، مکالمات خصوصی و محترمانه و سختگیری اداری، مدیر ارشد را متقاعد کند که خوب گوش دادن به پیشنهادات همکاران امری لاینفک حرفه اوست. پس از آن گفتگوهایی صورت گرفت و نتایج آنها حاکی از آن بود که معامله اصلی خوب هست ولی خیلی بهتر از آن هم امکان پذیر است؛ یعنی مشارکت در کشورهای مشابه-. این مشارکت، ریسک کمتری برای شرکت به همراه داشت و با توان بالقوه توسعه نیز تومان بود.
خوب شنیدن سرآغاز خوب تصمیم گرفتن است. با اینکه میدانیم گوش کردن مبنای قضاوت آگاهانه تری است باز شنیده ایم میتوانیم بهتر گوش کنیم. در واقع مدیران از مهارت گوش کردن برای تصدیق و تمرکز بر سخنان خود استفاده میکنند به جای اینکه بیاموزند چگونه دیدگاه هایشان را بهبود دهند و موثرتر آن را ارائه دهند.
این رویکرد اشتباه است. خوب شنیدن – فعالیتی منظم و فعال برای کندوکاو و به چالش کشیدن اطلاعات به دست آمده از دیگران برای ارتقا کمی و کیفی اطلاعات – کلید ساختن پایه ای برای دانشی است که به نگرش و ایده ها رنگی دوباره میبخشد. به تجربه آموخته ام خوب شنیدن تفاوت بین شکست و موفقیت در تجارت است. گوش کردن مهارت گرانبهایی است که بسیاری از مدیران برای پرورش آن وقت کمی اختصاص میدهند. (جهت کسب اطلاعات بیشتر از علایق مدیران به بهتر گوش کردن مراجعه کنید به : ” چرا من گوش میکنم.” *)
*“Why I’m a listener: Amgen CEO Kevin Sharer,” forthcoming on mckinseyquarterly.com
درطول زندگی شغلی ام آن کسانی که در گوش کردن عالی بودند چه در نقش یک جراح چه مدیر شرکت و چه مشاور تجاری تمامی آن ها در ۳ خصوصیت مشترک بودند. در این مقاله به آنها خواهم پرداخت. با شناخت و تمرین آنها شما میتوانید مهارت شنیدن خود را و حتی سازمان تان را بهبود دهید.
۱- احترام بگذارید. |
یکی از بهترین شنوندگانی که تا به حال دیده ام مدیر ارشد اجرایی (COO) یکی از موسسات بزرگ پزشکی بوده است. یک بار او به من گفت: ” نمی توانم عمل جراحی را بدون کمک کارکنان انجام دهم حال آنها در هر سطح سازمانی که میخواهند باشند؛ از جراح متخصص گرفته تا خدمه!” یکی از عواملی که سبب اثربخش بودن و جذبه داشتن او به عنوان مدیر شده بود اعتقادش مبنی بر این بود که هر کدام از اطرافیانش دارایی منحصر به فردی دارند که میتوانند به اشتراک بگذارند. احترامی که او به آنها نشان میداد به او بازخورد داده میشد. و این سبب به وجود آمدن محیطی غنی برای ایده های خوبی میشد که از سراسر موسسه به دست می آمد.
مدیر ارشد اجرایی به نتیجه ای رسیده بود که بسیاری از مدیران متاسفانه، فراموش میکنند: افراد مقابل گفتگوی ما اغلب میدانند چگونه مساله را به بهترین صورت حل کنند؛ ولی یک شنونده خوب لازم است تا به آنها کمک کند اطلاعات محوری را بیرون بکشند و نمایان کنند.
برای به دست گرفتن قدرت این ایده ها , مدیران ارشد بایستی در مقابل تمایلی بایستند. یعنی میل به همراهی همکاران تازه واردشان با راهکارهای دم دستی! همچنین رهبران باید برای توانایی بالقوه همکارشان ارزش قائل شوند تا بتواند دیدگاه هایی را در زمینه ای متمایز از شرح شغلی خود بیان کند.
مثالی میزنم: جلسه ای را به یاد دارم که بین گروهی از مهندسان و مدیر ارشد بازاریابی(CMO) در یک شرکت بزرگ صنعتی برگزار شد. CMOنگران نامناسب بودن ورود به بازار محصول جدید و فروش اولیه آن بود. مهندسان نیز گیچ شده بودند. شرکت زیر نظر مهندسانی بود که مهارت بالایی برای بهبود و توسعه محصولات داشتند. من و مدیر ارشد با مهندسان درباره جنبه های فنی محصول گفتگو میکردیم؛ آنها با شور و هیجان خاصی از تولید جدید میگفتند گویا که محصولی منحصر به فرد باشد.
مجبور شدیم چندبار آنها را آرام کنیم تا نکات فنی کار تبیین شود، اما چندی نگذشت که آنها با دلایلی روبه رو شدند که دریافتند شاید بهتر باشد نظر خود را تغییر دهند. در برابر محصول مشابه موجود در بازار تولید آنها حرفی برای گفتن نداشت از سویی نه کار با آن آسان بود و نه نگهداری آن. و اما چه شد که به این نتیجه رسیدند؟
آنها از مخصول تعریف و تمجید میکردند. بعد از چند دقیقه ای مدیر ارشد که به دقت گوش میداد؛ مهندسان را با سوالی محترمانه و تامل برانگیز به فکر فرو برد: ” اما هنوز به میزانی که شما فکر میکردید در ۳ ماهه اول فروش نداشتیم؛ درسته؟ ”
سرپرست تیم گفت: ” خوب در واقع ما چیزی نفروخته ایم. ما فکر میکردیم محصول غوغایی در بازار به پا میکند ولی فروشی نداشته ایم. دلیل مطمئنی برای این نداریم. ”
بعد از مدتی سکوت؛ مدیر ارشد گفت: ” بسیار خوب, شما دوستان مطمئنید که این محصولی فوق العاده است و از این نظر شما توانستید ما دو نفر را متقاعد کنید. به این ترتیب مشتریان در دامی افتادند که نمیگذارد این محصول را سفارش دهند. پس با فرض اینکه مشکل از کیفیت محصول نیست این فاکتور را کنار میگذاریم. مشتریان شما چه چیز دیگری درباره این محصول میگویند؟ چه ایرادی میگیرند؟ ”
یکی از مهندسان جواب داد: ” ما با هیچ کدام از مشتری ها حرفی نزدیم. ”
رنگ چهره مدیر ارشد سفید شد. همانطور که گفتگو پیش میرفت، ما فهمیدیم محصول بدون درنظر گرفتن نیازهای واقعی مشتری ارتقا یافته بود و مهندسان، مطلوبیت های درنظر خود را، اعمال کرده بودند.
رهبر تیم گفت: ” اما شاید … شاید ما باید کمی بیشتر کار میکردیم. فکر میکنم اگر مشتری به خوبی آگاهی نداشته باشد طبیعی است ویژگی های خوب محصول برایش آشکار نباشد. ” دست بر سرش گذاشت و ادامه داد: ” این دستگاه خوب عمل میکند. خریداران احتیاط میکنند چیزی را بخرند که آزمایش نکرده اند و مشخصاتی که تیم فروش شرکت تبلیغ کرده بود آنها را متقاعد نکرده. ”
همینکه مهندسان به همکاران خود در سازمانهای مشتریان (customers’ organizations) تلفن کردند (ایده ای که خود مهندسان پیشنهاد دادند.) سفارشات شروع شد.
در ابتدا مدیر ارشد نسبت به نقص کالا مشکوک شده بود. اما پس از آنکه خوب گوش داد و از سوالات مناسب استفاده کرد، توانست مسیر را برای راه حلی بسیار بهتر توسط خود مهندسان باز کند. او گفتگو را با سخنرانی خود درباره فنون بازاریابی یا به تمسخر گرفتن راه و روش آنها، به بحثی غیرسازنده بدل نکرد. گوش داد و سوالات نکته داری را محترمانه پرسید.. آن محصول نهایتا برگ برنده شرکت شد.
محترمانه برخورد کنید. این نکته ای حائز اهمیتی است؛ البته نه اینکه از پرسیدن پرسشهای جدی پرهیز کنید! معمولا کسانی که خوب گوش میدهند سوال هایی میپرسند که از آن طریق برای تصمیمگیری بهتر اطلاعات خاصی را بیرون بکشند. مقصود فراهم کردن جوی برای سرازیر شدن اطلاعات و ایده ها است.
متعجب شدم وقتی مک لافلین – معاون مدیر کل سابق آژانس اطلاعات مرکزی ایالات متحده – زمانی که باید تصمیمات سختی بگیرد اغلب سخن خود را با پرسیدن چنین سوالی پایان میدهد : ” آیا نقطه ابهام و سوالی هست که باقی مونده و به من نگفتید؟… نمیخوام شما این اتاق را ترک کنید و به دفتر همکارتون بروید و به او بگویید نفهمیدم چه شد.” با چنین پرسشی مک لافلین همکاران خود را متوجه میکرد که باید آماده باشند؛ میخواست هرچیزی که قرار است پیش آید پشت میز جلسه عنوان شود، و آنچه همکارانش میبایستی میگفتند محترم میشمرد.
۲- ساکت باشید. |
قانون ۸۰/۲۰ را در مورد شنیدن تعمیم میدهم. راهکار من این است که طرف مکالمه ۸۰% زمان را باید سخن بگوید در حالی که من نوعی فقط ۲۰% زمان را صحبت کنم. علاوه بر این سعی میکنم زمانی را که برای صحبت کردنم درنظرگرفته ام تاجایی که ممکن است به جای آنکه بخواهم حرف خودم را بزنم، به طرح سوال بپردازم.
یک راهنمای میدانی برای شناختن شنوندگان بد
بسیاری از مدیران به صورت طبیعی تمایل پیدا کرده اند در ذهن با خود سخن بگویند. با این حال به یاد داشته باشید اگر شما پرحرف باشید (حتی حرف با خود) در هنگام گفتگو مجالی برای گوش دادن نمی ماند. تمامی ما اوقاتی را با کسانی بوده ایم که خوب گوش نمیدهند و میخواهند حرف خود را بزنند یا با کسانی که بیشتر در جستجوی پیدا کردن پاسخ بعدی هستند تااینکه بخواهند به ما گوش دهند. درواقع عادت های بد شنیدن همه جا هست.
ممکن است خود ما هم در این تله ها بیفتیم و این خوب نیست. صبر کنید خاطره ای در این باره بگویم. تجربه ای که به راستی سبب شد من اثر زیان بار حرف خود زدن را دریابم. در اوایل دوره شغلی مشاوری ام بود، با مشتری مهمی ملاقات داشتم, میخواستم او را تحت تاثیر بگذارم. او هیچ حرف اضافه ای نمیزد؛ کاملا جدی و خشک – از پشت شیشه های عینکش مرا برانداز کرد. بعد درباره مساله اش گفت: ” بودجه سال آینده به خوبی تعیین نشده و از کارکنانمان خواستیم تغییراتی را در آن بدهند. ”
چیزی که من متوجه شدم نگرانی او درباره بودجه بود. بدون اینکه فرصتی را از دست بدهم به او و شریکش که کنار دستش نشسته بود سریع و فرز پاسخهایی دادم. فکر میکردم توصیه هایی که میکنم برای کسب و کار آنها فوق العاده است. آنها ساکت بودند و گوش میکردند گویی جذب حرفهای من شده بودند. او هیچ حرکتی نمیکرد مگر این که گاه گاهی سرش را کج مینمود. او خودکاری را در دست گرفت من به سخنرانی خود ادامه میدادم اما از رفتار اوخوشم نیامد. چیزی بر کاغذی نوشت و تکه ای از کاغذ را پاره کرد و آن رابه دست همکارش داد. همکارش وقتی ورقه را خواند نیشخندی زد.
پیش از آن ناراحت شده بودم چون به ایده های من بازخوردی نشان نمیدادند و این تکه نوشته که مثل بچه مدرسه ای بین خود رد و بدل کردند بودند سبب شد به من بربخورد. دیگر چیزی نگفتم. درباره نوشته پرسیدم.
او به همکارش اشاره کرد . ” نشانش بده.”
مرد به میز تکیه داد و نوشته را به دست من داد. نوشته: ” این مرد درباره چی چی حرف میزنه؟؟ ”
به خودم خندیدم. انگار احمق بودم. اگر بیشتر توجه میکردم و بهتر گوش میدم میفهمیدم نگرانی واقعی او انگیزه دادن به کارکنانش و حفظ این انگیزه در آنها بود نه بودجه. من خوب گوش نکردم چون ساکت ننشتم تا او حرفش را کامل بزند. خوشبختانه توانستم فرصتی دیگر برای دومین جلسه از او بگیرم.
اینکه جلوی حرف زدن خودتان را بگیرید آسان نیست اما با صبر و تمرین شما میتوانید یاد بگیرید کیفیت و اثر بخشی سخن تان را کنترل نمایید و بتوانید در زمان مناسب سخن بگویید. برخی از مردم ذاتی میدانند کجا حرف بزنند و در کجا بهتر است ساکت شوند. اما بسیاری باید روی آن کار کنند. جان مک لافلین به مدیران توصیه میکند آگاهانه درباره زمان مکث اندیشه کنند و تا جایی که ممکن است در شنیدن منطقی و غیراحساساتی برخورد کنند. او بیا میکند قضاوت زودهنگام را کنار بگذاریم و هنگامی که لازم است با بهره از پرسشی مناسب سرعت گفتوگو را بالا ببریم یا مسیر آن را تغییر دهیم. و البته عجول نباشیم .
در حین اینکه شما مهارت ساکت بودن و خوب گوش کردن خود را ارتقا میدهید سعی کنید از سکوت خود به صورت موثر تر استفاده کنید. برای مثال, مدیر عامل شرکتی صنعتی در طول جلسه هایی که با تیم فروش خود داشت زمانی سکوت میکرد تا اعضای جدید را به صحبت کردن و سخن گفتن درباره مساله وادار کند. سکوت مدیر عامل در نهایت سبب ارائه برترین راهکارها میشد.
زمانی که سکوت میکنیم فرصت دریافت و ابراز نشانه های غیرکلامی بیشتر میشود. مدیر ارشد اجرایی موسسه ای پزشکی که محترمانه گوش میداد در این باب استعدادی خاص داشت. به خاطر دارم زمانی را که با سرپرست پرستاران گفتگویی داشت. سرپرست معمولا خوش بیان بود اما در آن موقعیت نمیداستم چرا بعضی از حرف ها و عبارات را تکرار میکرد. مدیر ارشد متوجه شد چیزی در این میان غیرعادی است. بعد از مدتی مکث سوالی پرسید که سرپرست را تعجب زده کرد: ” شما در این مورد، با من کاملا موافق نیستید. درسته؟ ” سرپرست آهی کشید؛ گویا حرف دلش را فهمیده بود. و گفت از مساله ای که فکرش را مشغول کرده بود…
۳- پیش فرضها رابه چالش بکشید. |
کسانی که خوب گوش میدهند، سعی میکنند بفهمند و فرضیاتی که مبنای نادرستی دارند را پیدا کنند و به چالش بکشند. به این نکته وقتی رسیدم که داشتم به طرف خانه رانندگی میکردم. تابستان, قبل از رفتن به دانشگاه بود. همان زمانی که مجالی داشتم تا همراه دوستم به پارک بیس بال بروم. او در باشگاه وینگ رد روچستر ، وظیفه ای برعهده گرفته بود. به این ترتیب من توانستم مدیر وینگ رد – یعنی ارل ویور که به زودی ارتقا مقام و موفقیتهایی را از آن خود کرد- را ببینم. ویور مردی تند و اخمو ، و البته نابغه بیس بال بود. در چشم من ۱۸ ساله آن روز ، او چیزی بیش از یک مرد خشن وحشتناک نبود که تا به آن روز دیده بودم.
ویور به حرفها خوب گوش نمیکرد. او یک موجود خشن و اخمو بود. وقتی یکی از بازیکنان جوان اشتباهی مرتکب میشد، ویور او را کناری میبرد و از او دلیل می خواست: ” چرا بچه جان چرا تو توپ را وقتی پرتاب کردی که نبــــایــــد؟” او صبر میکرد تا دلایل بازیکن را بشنود و او را زیر رگبار ناسزاگویی خود خفه کند.
اما آن روز به بعد…, ویور در بین حرفهای بازیکن چیزی را شنید که سبب شد لحظه ای صبر کند و در عملکرد خود کمی تجدیدنظر کند. در دلیلی که بازیکن گفت اندکی تامل کرد. او متوجه نکته ای شد. بعد از آن ویور سعی میکرد گوش کند بازیکنان چه میگویند. او شنوا شده بود! آنچه ویور متوجه شد این بود : برای به دست آوردن آنچه از یک گفت و گو انتظار داریم باید آمادگی به چالش کشیدن فرضیاتی را داشته باشیم که مدت ها برای ما ارزشمند بوده اند. و من این را از اتوبیوگرافی (خودنوشت زندگینامه) او فهمیدم.
بسیاری از مدیران مثل شنوندگان خوب و بد عمل میکنند. بعضی از آنها فکر نمیکنند باید ساکت باشند ، درباره پیش فرض های خود تامل کنند و احتمالات را ببینند. برای بالا بردن احتمال سازنده بودن بحث باید برای طرف گفتگو احترام قائل شویم. متاسفانه تعداد زیادی از مدیران هستند که باید فکر و برخورد خود را تغییر دهند طوری که بتوانند ابهام را بپذیرند و برای رسیدن به نتیجه ای که به نفع دو طرف باشد تلاش کنند و خودخواهانه تحلیل نکنند. خیلی از مدیران حتی آنهایی که برای همکاران و طرف مقابل خود احترام قائل میشوند ناخواسته طوری برخورد میکنند که انگار بر همه چیزها یا حداقل بر تمام نکات حائز اهمیت تسلط دارند.
چنین چیزهایی هست که البته در رفتارهای انسانی ریشه دارد. با این حال مدیران باید آگاهانه تلاش کنند تا خوب بشنوند و فرضیات دوست داشتنی خود را زیر سوال ببرند، با چشمی باز ببیند و واکاوی کنند تا آنچه را میدانند و نمیدانند – و یک نکته مهم- و آنچه نمیتوانند بدانند را دوباره بتوانند ارزیابی کنند.
آرنی دانکن (Arne Duncan ) – وزیر آموزش و پرورش ایالات متحده – از این نوع شنوندگان میباشد. او معتقد است لازمه موقعیتش بوده که بهتر گوش کند و آن را ارتقا دهد. قدرت و کسانی که در اطرافش هستند بر شیوه تفکر و استدلال او تاثیر گذارده اند. در جلسات از اینکه تمام افراد شرکت کننده صحبت کرده اند اطمینان حاصل میکند و از هیچ کسی سکوت را قبول نمیکند. آرنی برای من توضیح داد که به عنوان یک رهبر تلاش میکند تا برای همکاران خود تبیین کند, آنها برای رسیدن به نقطه نظر مشترک گرد هم جمع نشده اند؛ و هدف عمل کردن دسته جمعی است نه تفکر مشترک. او از کسانی که در تیمش هستند انتظار دارد هر کجا با ایده هایش موافق نیستند در برابرش بایستند.
دانکن از تکنیکی استفاده میکند که به نظرم در موقعیت های خاص سودمند است: او عمدا یک عامل در پیش فرض ها را تغییر میدهد تا ببیند نتیجه آن بر رویکرد تیمش به مساله چه تغییری میکند. این تکنیک میتواند به مدیران ارشد کمک کند تا در نگرش خود را بهبود دهند. برای مثال شما در جلسه برنامه ریزی، ممکن است بپرسید: ” فرض کنیم نرخ ریزش مشتریان ما* ۱۰ درصد باشد، چه میشود اگر این میزان ۲۰% شود؟ چطور استراتژی ما تغییر میکند؟ چه می شود اگر ۵۰% شود؟” زمانیکه بحث به سوی فرضیه سازی کشانده شد – یعنی بدون اینکه ترسی وجود داشته باشد افراد بتوانند فرضیات پذیرفته شده را به چالش بکشند – به راستی رود خلاقیت روان میشود.
** attrition rate in customer base برای توضیحات بیشتر میتوانید به آدرس زیر مراجعه کنید.
http://encyclopedia.thefreedictionary.com/attrition+rate
در بحثی که با مدیران شرکتی داشتیم موثر بودن این تکنیک ثابت شد. آنان برای سرعت دادن به فعالیت های تیم M&A برنامه ریزی میکردند. شرکت پول نقد زیادی در دست داشت و از این نظر مشکلی نبود ولی تیم M&A آنچنان که باید پیش نمیرفت. جلسه ای با این تیم و سرپرست توسعه تجاری موسسه داشتم. در طول نشست پرسیدم: “میدانم که این سیستم را زیر و رو میکند اما به عنوان سرگرمی هم شده بیاید تصور کنیم تیم شما تشکیل نمیشد. چه عاملی در M&A وجود دارد که سبب میشود آن را در شرکت ایجاد کنیم؟ استراتژی و مهارت ها چگونه باید برای آن شکل گیرند؟ ”
سوال، تیم را در ابتدا شوکه کرد. با این فرض احساساتی به سراغ شما می آید که باید برایتان ارزشمند باشد. از این سوال بحتی شروع شد که نهایتا به نتایج تحسین برانگیز رسید. آنها اعضای جدید بااستعدادی را به تیم افزودند که مهارت هایی را که گروه نیاز داشت کامل میکردند. به این ترتیب به سمتی پیش رفتند که در طول سال بعدی معاملاتی چند میلیارد دلاری نصیبشان شد.
در سراسرر زندگی شغلی ام، ملاحظه کردم آنانی که سعی بر خوب شنیدن دارند اغلب نسبت به سایرین تصمیماتی بهتر میگیرند که برپایه قضاوتی آگاهانه تر قرار دارد و از این رهگذر رهبران موفق تری هستند. برای نشان دادن احترام به طرف گفتگو ساکت بمانید تا آنها بتوانند صحبت کنند و فعالانه تحلیل کنید واقعیاتی را که اعتقادات ما را دست خوش تغییر میدهند و بی علت رد نکنید.
مـــا می تــوانیــم این مهارت گرانبها را پرورش دهیم.
درباره نویسنده:
برنارد فراری (Bernard Ferrari) فارغ التحصیل موسسه های مک کینزی لس انجلس و نیویورک است، او در حال حاضر رئیس خدمات مشاوره ای “فراری” میباشد. آنچه در این مقاله آمده است از کتاب درحال نشر او : ” قدرت گوش کردن – تسلط کامل بر مهم ترین مهارت کسب و کار*” گرفته شده است.
*Power Listening: Mastering the Most Critical Business Skill of All
درباره مترجم:
الهام اعتدالی کارشناس مدیریت صنعتی از دانشگاه اصفهان
منبع: مدیران ایران
این مطلب چه میزان برای شما مفید بود؟
میانگین امتیاز 5 / 5. تعداد نظرات: 1
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
چرا دیگران حرفم را نمی فهمند؟
گاهی ممکن است حرفی عادی بزنیم و به بدترین شکل ممکن تعبیر شود. بررسی میکنیم که چرا دیگران حرف ما را نمی فهمند؟
مهارت ارتباط با خود
شاید بتوان گفت که مهارت ارتباط با خود، مادر مهارتهای ارتباطی دیگر است و اگر بتوانیم این مهارت را در خودمان تقویت کنیم، بهتر میتوانیم با دیگران هم ارتباطی موثر برقرار کنیم.
لیست انواع مهارتهای ارتباطی
در این نوشته به این میپردازیم که ارتباط یعنی چه و برای برقراری ارتباطاتی خوب و حرفهای، به چه مهارتهایی نیاز داریم؟
راهکارهایی برای داشتن ارتباط بهتر با دیگران
دیگه چی ، سوالی که قفل مغزمان را باز میکند!
چطور کتاب بنویسیم
This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.
دیدگاهتان را بنویسید