علل رواج بازخورد ۳۶۰ درجه

ارزیابی چند منبعی در سال ۱۹۸۰ در سازمان ها رواج یافت و به عنوان یک ابزار توسعه، به طور گسترده استفاده شد. ارزیابی پایین به بالا و ارزیابی همکاران در ۱۹۸۰ مورد توجه قرار گرفته شد اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نکشید که بازخورد ۳۶۰ درجه متداول شد .

در اواخر سال ۱۹۸۰ کتاب هایی در زمینه بازخورد چند منبعی منتشر شدند که حاصل تحقیقات انجام گرفته به وسیله « مرکز رهبری خلاق » در گرینبور بودند.

بر اساس این تحقیقات سه یافته به دست آمده است :

بازخورد یک عنصر کلیدی در توسعه و شخصیتی و حرفه ای است.

بسیاری از مدیران کارآمد ، یادگیرندگان هستند. به عبارت دیگر ، مدیران اثربخش ، فرصت های یادگیری و توسعه را تشویق می کنند.

بسیاری از افراد در محیط هایی با بازخورد ضعیف، فعالیت می کنند . به طور کلی محققان معتقدند، یک سری عواملی هستند که در تکامل ارزیابی منابع چند گانه نقش تسعریع کنندگی را بر عهده دارند. اولین عامل بررسی نگرش کارکنان است. این بررسی ها در زمینه بررسی رضایت کارکنان بر اساس ابعادی چون خط مشی ، رویه ها، محیط کاری، مزایا و پاداش است .

جنبش مدیریت کیفیت جامع، با تاکید بر کیفیت و رضایت مشتری به عنوان یک نیروی پیش برنده در توسعه بازخورد ۳۶۰ درجه عمل می کنند . مدیریت کیفیت جامع به ویژه بر خدمات مشتری/کیفیت توجه دارد. در تلاش برای کیفیت برتر ،بازخورد ۳۶۰ درجه منبع اطلاعاتی قوی و بسیار مفیدی ارائه می کند.به دلیل اینکه با این روش ، مشتریان و عرضه کنندگان از جهات مختلف می توانند بازخورد دهند.

گروت مدعی است که مدیریت کیفیت جامع به صورت یک نیروی تقویت کننده در پیشرفت و توسعه افراد به کار گرفته شده است. با این تصور که نزدیکترین افراد در شغل، دارای بهترین موقعیت برای ارزیابی عملکرد و در نتیجه برای پیشنهاد روش هایی برای توسعه و بالندگی است. از این رو مدیریت کیفیت جامع، ابزاری برای توسعه فرایند های بازخورد ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهیل ککنده دیگر، خود ارزیابی است. تورنو و لوندن بحث می کنند که ارزیابی سنتی سرپرست به ارزیابی کنندگان دیگری نظیر زیر دست ،همکارانش گسترش یافته است تا سیستم ارزیابی عملکردمناسب تر و منصفانه تری در سازمان ایجاد شود . آن ها اشاره می کنند که نیاز مدیران برای انطباق یا محیط تجاری متغیر، دلیل اصلی و رواج بازخورد ۳۶۰ درجه در دهه های گذشته بوده است. منابع ارزیابی ( درون و بیرون ) سازمان، اطلاعات مهمی ارائه می کنند تا سازمان قابلیت انطباث پیدا کند .

ادواردز و اون بررسی کرده اند که مدیریت بر مبنای هدف در ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ رواج یافت. به عنوان بخشی از رهیافت مدیریت بر مبنای هدف ، افراد به مشارکت در توسعه اهداف کاری و ارزیابی عملکرد خود در مقابل این اهداف تشویق می شوند. بنابر این مفهوم خود ارزیابی عملکرد در فرایند بازخورد ۳۶۰ درجه، مفهوم کاملا جدیدی نیست، بلکه از فرهنگ مدیریت بر مبنای هدف ناشی میشود. لپسینگر و لوسیا فرض می کنند که افزایش رقابت و تمرکز بر مشتری روش های رایج دهه ۱۹۹۰ بودند و این روش ها در اتخاذ و رواج ارزیابی منبع چند گانه به صورت یک کاتالیزور عمل کرده است. آن ها بیان می کنند که انتقال از ساختار های سازمان سلسله مراتبی و بروکراتیک به ساختار های مسطح باعث رشد و توسعه بازخورد ۳۶۰ درجه شد. به عبارت دیگر یکی از پیامد های ساختارهای سازمانی مسطح تر این است که مدیران بیش از پیش به همکاری با افراد دیگر سازمان نیاز دارند و انتظار می رود به نتایج دست یابند، حتی اگر آن ها هیچگونه نظازتی بر روی افراد نداشته باشند. با چنین ساختار هایی، رهیافت سنتی ارزیابی به عنوان منبع ارزیابی ، کارایی نداشته و به فرایند جامع تری نیاز است که به موجب آن همکاران، مشتریان، و سایر ذینفعان بتوانند به فرد، بازخورد ارائه دهند. والدمن و همکاران، به دلایل دیگری در زمینه اتخاذ فرایند های بازخورد ۳۶۰ درجه اشاره می کنند : اول ، ارائه بازخورد به مدیران کمک می کند تا از طریق تلقی همکاران، زیر دستان، سرپرستان و مشتریان آگاهی یابند، تا در رفتار و عملکرد تغییرات مثبتی ایجاد کنند. دوم فرض می شود که اجزای فرایند های بازخورد ۳۶۰ درجه به افزایش سطح اعتماد و ارتباط ، شکایت کمتر و رضایت بیشتر مشتریان منجر خواهد شد. با این حال بسیاری از محققان و دانش پژوهان، ضمن تایید کارایی بازخورد بحث می کنند که فرایند ارزیابی عملکرد، اگر چه یک عنصر مهم در کل فرایند عملکرد است، اما همواره در بسیاری از سازمان ها ، عامل منفی تلقی شده است. مایر ادعا می کند که بسیاری از مدیران ارزیابی عملکرد را کار دشوار و ناخوشایندی تلقی می کنند که انجام آن در سازمان ضروری است. تیلور و همکارانش، اشاره می کنند که ارزیابی عملکرد چالش عملی برای همه کسانی است که در فرایند درگیرند و لاور خاطر نشان میسازد که مدیران فرایند ارزیابی عملکرد را دوست ندارند.

به طوری که بدون فشار قوانین اداری آن را انجام نمی دهند . آنها اصلا ارزیابی را با زیر دستان در میان نمیگذارند . فولگر و کروپانزانو، چارچوبی از مشکلاتمرتبط با بازخورد منفی را، در محتوی مصاحبه ارزیابی عملکرد ترسیم می کنند . آن ها بحث می کنند که بسیاری از مدیران، ارائه بازخورد منفی را دوست ندارند و در زمینه ارائه آن نیز از مهارت لازم برخوردار نیستند و در نتیجه عملکرد ها اغلب مطلوب تر از حد واقعی ارزیابی می شود . این نقص و ناکارآمدی در ارزیابی های مدیریت نیز، مشهود است که به بعضی از عوامل موثر در این امر می توان اشاره کرد :

• معیار عملکرد نامشخص / ابزارهیا ارزیابی ناموثر
• روابط کاری ضعیف
• عدم دسترسی مافوق به اطلاعات لازم در زمینه عملکرد واقعی
• فقدان بازخورد عملکرد در حال بهبود
• نگرش منفی
• فقدان توجه به بهبود و توسعه مدیریت
• ارتباط ناموثر با سیستم های پاداش دهی
• فقدان مهارت و انگیزه لازم در مدیران برای ارزیابی عملکرد