چگونه مدیر شویم و برای تبدیل‌شدن به یک مدیر موفق، به چه مهارت‌ها و نگرش‌هایی نیاز داریم؟ آیا تخصص بالا و سابقه درخشان در یک شغل برای مدیریت یک تیم کافی است؟ واقعیت این است که یکی از مهم‌ترین چالش‌های مسیر شغلی افراد، عبور از جایگاه یک متخصص موفق به نقش یک مدیر اثربخش است؛ تغییری که فراتر از ارتقای شغلی، به تحول در نگرش، رفتار و تعریف فرد از موفقیت نیاز دارد.
مقاله «Becoming the Boss» (چگونه مدیر شویم؟) نوشته لیندا اِی. هیل (Linda A. Hill)، از مجموعه مقالات معتبر هاروارد بیزینس ریویو (HBR)، به همین موضوع می‌پردازد و توضیح می‌دهد چرا بهترین کارشناسان همیشه به بهترین مدیران تبدیل نمی‌شوند.
در این مقاله می‌آموزیم که چگونه مدیر شویم و به‌جای انجام‌دادن همه کارها، شرایطی فراهم کنیم که اعضای تیم بتوانند در کنار یکدیگر به نتایج بهتری برسند. همچنین با پنج تصور نادرست درباره مدیریت آشنا می‌شویم؛ از اتکای بیش از حد به اختیار رسمی و کنترل کارکنان گرفته تا تمرکز بر روابط فردی به‌جای ساختن یک تیم منسجم.
اگر می‌خواهید بدانید چگونه مهارت‌های مدیریتی خود را تقویت کنید، اعتماد و تعهد کارکنان را افزایش دهید و از مدیریت امور روزمره به سمت رهبری اثربخش حرکت کنید، مطالعه این مقاله می‌تواند نقطه شروع مناسبی باشد.
در ادامه، مهم‌ترین نکات مقاله و راهکارهای کاربردی آن را برای مدیران تازه‌کار، مدیران باتجربه و افرادی که در مسیر پذیرش مسئولیت مدیریتی هستند، مرور می‌کنیم.
خلاصه جامع مقالات HBR،خلاصه جامع مقاله اول کتاب HBR’s 10 Must Reads on New Managers
نویسنده: لیندا اِی. هیل (Linda A. Hill)
یکی از اشتباهات رایج سازمان‌ها این است که تصور می‌کنند اگر فردی در شغل تخصصی خود عملکرد فوق‌العاده‌ای داشته باشد، به‌احتمال زیاد مدیر خوبی هم خواهد شد. این فرض در نگاه اول منطقی به نظر می‌رسد، اما لیندا هیل استدلال می‌کند که موفقیت در نقش تخصصی و موفقیت در نقش مدیریتی به مجموعه‌ای متفاوت از مهارت‌ها، نگرش‌ها و رفتارها نیاز دارند.
یک متخصص موفق معمولاً به این دلیل پیشرفت می‌کند که دانش بالایی دارد، مسائل را به‌خوبی حل می‌کند، تصمیم‌های درستی می‌گیرد و شخصاً نتایج قابل‌توجهی به دست می‌آورد. اما هنگامی که همین فرد مدیر می‌شود، دیگر صرفاً مسئول کیفیت کار خودش نیست؛ مسئول ایجاد شرایطی است که در آن مجموعه‌ای از افراد بتوانند به نتایج مطلوب برسند.
پیام بنیادی مقاله این است:
مدیر خوب کسی نیست که شخصاً همه کارها را بهتر از دیگران انجام می‌دهد؛ مدیر خوب کسی است که یاد می‌گیرد از طریق دیگران، با دیگران و به کمک روابط سازمانی، نتایج بهتری ایجاد کند.
این تحول صرفاً یادگیری چند تکنیک مدیریتی نیست. فرد باید تعریف خود از موفقیت، منبع اعتبار حرفه‌ای، رابطه‌اش با همکاران و حتی تصویری را که از خودش دارد، بازنگری کند.
هیل بر اساس پژوهش‌های خود توضیح می‌دهد که این انتقال، به‌ویژه برای افراد بسیار موفق، می‌تواند تجربه‌ای آشفته و حتی دردناک باشد. او ۱۹ مدیر تازه‌کار را در طول نخستین سال مدیریتی‌شان دنبال کرد.
یافته مهم او این است که دشواری‌های مدیران تازه‌کار لزوماً نشانه ضعف شخصیتی نیست. بسیاری از این مشکلات، پیامد طبیعی ورود به نقشی هستند که قواعد موفقیت در آن با نقش قبلی تفاوت دارد.
یک کارشناس ممکن است برای سال‌ها به دلیل دانش تخصصی موفق باشد. اما این توانایی‌ها به‌تنهایی او را برای تعیین اولویت‌های تیم، ایجاد تعهد، مدیریت تعارض یا تخصیص منابع آماده نمی‌کنند.
متخصص موفق معمولاً به روش‌هایی عادت کرده که بارها نتیجه داده‌اند. در آغاز مدیریت نیز به همان روش‌ها تکیه می‌کند: خودش مسئله را حل کند و به دیگران بگوید چه کار کنند. این رویکرد کارکنان را از یادگیری محروم و مدیر را به گلوگاه تبدیل می‌کند.
مدیریت را نمی‌توان صرفاً در کلاس آموخت. بخش مهمی از یادگیری در مواجهه با موقعیت‌های واقعی رخ می‌دهد. افراد موفق معمولاً به اشتباه‌کردن عادت ندارند و ممکن است نخستین ناکامی‌ها را نشانه بی‌کفایتی تفسیر کنند، در حالی که بخشی از سردرگمی طبیعی است.
فردی که پیش‌تر به دلیل تخصص شناخته می‌شد، حالا باید ارزش خود را از طریق موفقیت دیگران تعریف کند. این تغییر پرسش‌های دشواری ایجاد می‌کند:
هسته اصلی مقاله، بررسی پنج تصور نادرست است که باعث می‌شوند مدیران تازه‌کار ماهیت واقعی مسئولیت خود را اشتباه درک کنند.
واقعیت: مدیریت بیش از آنکه درباره اختیار فردی باشد، درباره وابستگی متقابل و توانایی مدیریت روابط است. کار یک مدیر به حمایت مدیران بالادستی، همکاری همتایان، منابع و هماهنگی با سایر واحدها وابسته است.
مثال سالی مک‌دونالد نشان داد که مدیریت بیشتر به معنای گرفتارشدن در شبکه‌ای از وابستگی‌هاست تا رئیس بودن. مثال وینونا فینچ نیز نشان داد که موفقیت به ایجاد روابط و هماهنگی بستگی دارد.
واقعیت: عنوان شغلی اختیار رسمی می‌دهد، اما اعتبار، اعتماد و نفوذ واقعی باید به دست آورده شوند. هیل سه عنصر برای اعتبار مدیریتی مطرح می‌کند:
مثال پیتر آیزنبرگ نشان داد که تلاش بیش از حد برای اثبات تخصص شخصی، اعتبار مدیریتی را تضعیف می‌کند. گاهی پرسیدن سؤال درست و گوش دادن، نشانه شایستگی بیشتری است.
واقعیت: پیروی از دستور با تعهد واقعی یکسان نیست. کارکنان صرفاً اطاعت‌کننده ممکن است حداقل کار را انجام دهند، اما ابتکار و مسئولیت‌پذیری نشان ندهند. در مقابل، کارکنان متعهد خودشان برای حل مسائل اقدام می‌کنند.
وینونا فینچ فرهنگی ایجاد کرد که افراد نسبت به تعهداتشان پاسخ‌گو بودند، اما در انتخاب روش اجرا اختیار داشتند. تفاوت سبک کنترل‌محور و تعهد‌محور در همین‌جاست.
واقعیت: مدیریت افراد با رهبری یک تیم یکسان نیست. تیم شبکه‌ای از روابط متقابل است. تصمیم‌های مدیر بر کل تیم تأثیر می‌گذارد.
مثال جای پارک راجر کالینز نشان داد که تصمیم به نفع یک فرد می‌تواند برداشت دیگران از انصاف و عدالت را مخدوش کند. مدیر باید علاوه بر شناخت افراد، فرهنگ تیم را شکل دهد.
واقعیت: مدیر علاوه بر حفظ عملکرد فعلی، مسئول آغاز تغییراتی است که عملکرد آینده را بهبود می‌دهند. او باید موانع را شناسایی کند، راه‌حل پیشنهاد دهد و ائتلاف لازم را شکل دهد.
مثال جان دلهورن نشان داد که حتی اگر کمبود منابع خارج از اختیار مستقیم باشد، مدیر مسئول ایجاد شرایط موفقیت تیم است.
| تصور نادرست | واقعیت مدیریتی |
|---|---|
| ارتقا یعنی آزادی بیشتر | موفقیت به مدیریت وابستگی‌ها بستگی دارد. |
| قدرت از عنوان رسمی می‌آید | اعتبار از منش، شایستگی و نفوذ به دست می‌آید. |
| هدف، کنترل کارکنان است | هدف، ایجاد تعهد و مسئولیت‌پذیری است. |
| مدیریت یعنی رابطه خوب با افراد | مدیر باید فرهنگ کل تیم را شکل دهد. |
| وظیفه، حفظ عملیات روزمره است | مدیر باید تغییرات لازم برای آینده را آغاز کند. |
مدیران تازه‌کار گاهی تصور می‌کنند باید وانمود کنند بر همه امور مسلط‌اند. ترس از زیر سؤال رفتن شایستگی و تعارض نقش ارزیاب/حامی مدیر بالادستی، باعث انزوا می‌شود.
پیامد: از دست دادن فرصت یادگیری و منابع.
حمایت مؤثر لزوماً ارائه پاسخ آماده نیست؛ کمک به رشد از طریق پرسش و بازخورد است. اگر مدیر مستقیم قابل اعتماد نباشد، باید به روابط توسعه‌ای دیگر تکیه کرد.
موفقیت دیگر فقط به طراحی کمپین عالی بستگی ندارد. باید سیستمی بسازید که تخصص‌ها در راستای اهداف مشترک کار کنند.
از متخصص برتر به سازنده عملکرد جمعی تبدیل شوید. از دستور دادن به ایجاد تعهد حرکت کنید. از روابط فردی به فرهنگ تیمی و از اداره عملیات به اصلاح سیستم برسید.
مقاله «Becoming the Boss» درباره این است که چرا ارتقای یک متخصص موفق به جایگاه مدیریتی، به‌خودی‌خود موفقیت او را تضمین نمی‌کند.
پنج تغییر نگرشی اصلی عبارت‌اند از:
1. از اختیار فردی به وابستگی متقابل
2. از عنوان رسمی به اعتبار و نفوذ
3. از کنترل به تعهد
4. از مدیریت افراد به رهبری تیم
5. از حفظ عملیات به بهبود مستمر
اگر بخواهیم تمام مقاله را در یک اصل خلاصه کنیم:
مدیرشدن یعنی عبور از «من چگونه کار را به‌خوبی انجام دهم؟» به «چگونه شرایطی ایجاد کنم که افراد بتوانند در کنار یکدیگر، به‌طور پایدار نتایج بهتری به دست آورند؟»
سامر ، سامانه مدیریت یکپارچه و هوشمند سیستم سازی به شما کمک می کند سطح مدیریت کسب و کار خودتان را به سطحی بالاتر ارتقا دهید برای آشنا شدن با این سیستم فوق العاده همین حالا اقدام کنید :
نکات کوتاه و کاربردی
در کانال «بله» مدیران ایران
آموزش پیشنهادی