ما آدم‌ها خطاهای دیگران را سریع‌تر و راحت‌تر از خطاهای خودمان می‌بینیم. گرایش به این باور که ما کمتر از دیگران دچار خطا می‌شویم، «سوگیری نقطه کور» (Blind Spot Bias) نام دارد. بیشتر مردم فکر می‌کنند تصمیم‌هایشان عاقلانه‌تر از دیگران است. برای مدیر، این نقطه کور گران تمام می‌شود: استخدام اشتباه، سرمایه‌گذاری نادرست یا پافشاری روی پروژه‌ای که باید متوقف می‌شد. در این مقاله با خطاهای شناختی رایج آشنا می‌شویم، می‌بینیم چطور در محیط کار ظاهر می‌شوند و چند تکنیک عملی برای مقابله با آن‌ها را مرور می‌کنیم.
خطای شناختی یا سوگیری شناختی، الگوی تکرارشونده‌ای از انحراف در قضاوت است. این خطاها نشانه کم‌هوشی نیستند؛ میان‌برهای ذهنی‌اند که در بیشتر مواقع به ما کمک می‌کنند سریع تصمیم بگیریم، اما در موقعیت‌های پیچیده گمراهمان می‌کنند.
روان‌شناسان توضیح می‌دهند که مغز اطلاعات را به دو شیوه پردازش می‌کند؛ این ایده را دنیل کانمن در کتاب «تفکر، سریع و کند» به‌خوبی شرح داده است:
بارها پیش آمده که برداشت اولمان از چیزی، با نگاه دقیق‌تر غلط از آب درآمده است. بیشتر خطاهای شناختی وقتی رخ می‌دهند که تصمیم مهمی را به سیستم سریع می‌سپاریم.
خطاهای دیداری (خطای دید) نمونه ملموس همین ماجرا هستند. در تصویرهای معروفی مثل مکعب نکر، حتی وقتی می‌دانیم چشممان فریب می‌خورد، باز هم تصویر را همان‌طور می‌بینیم. پیام این تجربه برای مدیر ساده است: دانستن خطا به‌تنهایی کافی نیست؛ باید روش و ابزار داشته باشیم که جلوی اثرش را بگیرد.
فکر می‌کنیم دیگران سوگیری دارند و ما نه. نتیجه: بازخورد را جدی نمی‌گیریم.
به اطلاعاتی توجه می‌کنیم که باور فعلی‌مان را تأیید کند. جولیا گالف، پژوهشگر و نویسنده، این حالت را «ذهنیت سرباز» می‌نامد: مثل سربازی در میدان جنگ، واکنش ما دفاع از موضع خودمان است، نه کشف حقیقت. در مقابل، «ذهنیت دیده‌بان» کنجکاو است و می‌خواهد ببیند واقعاً چه خبر است، حتی اگر ناخوشایند باشد. مدیری با ذهنیت دیده‌بان، از شنیدن «اشتباه کردم» نمی‌ترسد.
«اهل فلان شهر همه…»، «نسل جدید حوصله کار ندارد»، «فروشنده‌ها همه…» این جمله‌ها نشانه یک خطای رایج در تحلیل و تصمیم‌گیری‌اند: نسبت دادن ویژگی یک گروه به یک فرد. در استخدام، ارزیابی و ترفیع، کلیشه‌ها می‌توانند بی‌عدالتی و از دست دادن استعدادها را به همراه داشته باشند.
ما معمولاً ارزش کاری را با زحمتی که ظاهراً برایش کشیده شده می‌سنجیم. فرصت‌طلبان از همین خطا استفاده می‌کنند: تعمیرکاری که کار یک‌روزه را یک هفته طول می‌دهد تا کار سخت جلوه کند، یا فروشنده‌ای که از دشواری‌های گرفتن مجوزها داستان می‌گوید تا قیمت بالاتر را توجیه کند. مدیر باید ارزش را با نتیجه بسنجد، نه با نمایش زحمت.
اولین عددی که می‌شنویم، قضاوت بعدی‌مان را شکل می‌دهد؛ مثلاً قیمت پیشنهادی اول در مذاکره.
ادامه دادن پروژه‌ای شکست‌خورده فقط به این دلیل که «این همه برایش خرج کرده‌ایم».
یک ویژگی برجسته (مثلاً خوش‌صحبتی در مصاحبه) باعث می‌شود بقیه ویژگی‌های فرد را هم مثبت ببینیم.
پیش از قضاوت درباره یک فرد یا موقعیت، چند ثانیه مکث کنید و بپرسید: «این نتیجه‌گیری بر اساس شواهد این مورد است یا بر اساس کلیشه‌ای در ذهن من؟» همین مکث کوتاه، سیستم کند را فعال می‌کند.
بازخورد ۳۶۰ درجه، مشاور مستقل یا یک همکار که نقش «مخالف» را بازی کند، چیزهایی را نشان می‌دهد که خودتان نمی‌بینید. مقاله بازخورد ۳۶۰ درجه را ببینید.
پیش از تصمیم بنویسید چه شواهدی باعث می‌شود نظرتان تغییر کند. اگر پاسخی ندارید، احتمالاً در ذهنیت سرباز هستید.
برای تصمیم‌های مهم مثل استخدام یا سرمایه‌گذاری، معیارها را پیش از دیدن گزینه‌ها بنویسید و همه گزینه‌ها را با همان معیارها بسنجید.
تصور کنید پروژه یک سال بعد شکست خورده است. حالا بپرسید چرا؟ این تمرین ریسک‌هایی را آشکار می‌کند که خوش‌بینی پنهانشان کرده بود.
دلایل تصمیم‌های مهم و انتظاراتتان را ثبت کنید و بعداً با نتیجه مقایسه کنید. این کار به‌تدریج نقطه‌های کور شخصی‌تان را نشان می‌دهد.
سازمانی که در آن فقط مدیر ارشد حق نظر دارد، نقطه کور مدیر را به نقطه کور کل سازمان تبدیل می‌کند. فرهنگ پرسشگری، امنیت روانی برای مخالفت و تصمیم‌گیری بر پایه داده، سپرهای سازمانی در برابر این خطاها هستند. برای عمیق‌تر شدن، مقاله‌های تفکر انتقادی برای مدیران، تفکر از صفر و ناهماهنگی شناختی را بخوانید. اگر داده‌های فروش، پروژه‌ها و تیم در یک سامانه یکپارچه مثل سامر ثبت شوند، تصمیم‌ها کمتر به حافظه و برداشت شخصی وابسته می‌مانند.
در این ویدیو جولیا گالف توضیح می‌دهد چرا گاهی فکر می‌کنیم حق با ماست، حتی وقتی اشتباه می‌کنیم:
و در این ویدیوی کوتاه می‌بینید مغز چطور با دو شیوه متفاوت اطلاعات را پردازش می‌کند و گاهی فریبمان می‌دهد:
هیچ‌کس از خطاهای شناختی مصون نیست؛ تفاوت مدیران موفق در این است که نقطه کور خود را می‌پذیرند و برایش سازوکار می‌سازند. مکث کنید، از دیگران بپرسید، معیارها را از پیش بنویسید و تصمیم‌ها را مرور کنید. برای تمرین این مهارت‌ها در جلسات کوچینگ و گفت‌وگو با مدیران دیگر، به باشگاه مدیران ایران بپیوندید.
گرایش به این باور که خودمان کمتر از دیگران دچار خطاهای شناختی می‌شویم؛ در حالی که خطاهای دیگران را راحت‌تر می‌بینیم.
سوگیری تأیید، اثر هاله، لنگر انداختن، هزینه از دست رفته، کلیشه‌سازی و اعتماد بیش از حد به قضاوت شخصی.
مکث پیش از قضاوت، نوشتن معیارها پیش از دیدن گزینه‌ها و دعوت از دیگران برای نقد تصمیم.
آموزش پیشنهادی