ساختاردهی مجدد سازمان

ساختاردهی مجدد سازمان

هربار که سازمان را ساختاردهی مجدد می کنید، قدیمی ها با خود می گویند: چرخ و فلک سازمانی دوباره چرخیدن سر گرفت و آنچه می چرخد سر جای اول خود باز می گردد. در وهله نخست شما یک سازمان وظیفه ای دارید، بعد به سمت تمرکز روی محصول می روید، بعد تمرکز روی جغرافیا، فرآیند، مشتری، صنعت و در نهایت پس از امتحان کردن آن همه ماتریس سازمانی، خیلی ساده به سازمان وظیفه ای باز می گردید. هرقدر که اوضاع بیشتر تغییر کند بیشتر مثل قبل خواهند ماند. پس چرا این قدر به خودمان و به سازمان زحمت بدهیم؟ گاهی یک ساختاردهی مجدد که خوب برنامه ریزی شده و روی آن فکر شده باشد، باعث کارآیی و کارآمدی بیشتر می شود. در مجموع شما به این سه دلیل ممکن است سازمان دهی مجدد انجام دهید:

کنترل را در دست بگیرید. هیچ چیز نمی تواند مانند چند مراسم تشریفاتی، ذهن ها را متمرکز کند. به عنوان رئیس جدید، اگر سازمان دهی مجدد انجام دهید این شانس را دارید که از شر قدرت های دیگر خلاص شوید و بقیه را به سمت خود بکشید. اگر با این قدرتها دست و پنجه نرم نکنید، تنها به ظاهر رهبر هستید ولی کنترل دست آنها خواهد بود. بعد از اینکه ساختاردهی مجدد انجام دادید، آنها نه ابزار و نه اراده مبارزه با شما را خواهند داشت.

 سازمان خود را از اولویت هایتان آگاه کنید. تغییر از محصول به مشتری، یک راه ساده برای رساندن این پیام است که «باید کمتر روی استعدادها و هوش طراحی خود در داخل سازمان تمرکز کنیم و تولید، بازاریابی و تمرکز خود را بیشتر روی مشتری معطوف کنیم و بدانیم که مشتری واقعا چه می خواهد.» و این یعنی شما باید از ساختاردهی مجدد خود، هرجا که نیاز بود، با تغییرات پشتیبانی کنید؛ مثلا در ارزیابی ها، پاداش دهی ها و آموزش باید تغییر صورت پذیرد. ساختاربندی مجدد، یک فعالیت منفرد نیست.

به هر کدام از اعضای گروه پیامی ارسال کنید. حتی اگر گروه کوچکی در اختیار دارید از ساختاردهی مجدد استفاده کنید تا قرارداد ذهنی که با تک تک آنها بسته اید احیا شود. این یک فرصت آشکار است. کافی نیست که فقط به آنها بگویید نقششان چیست. زمان کافی صرف کنید تا به آنها بفهمانید واقعا چه مفهمومی برایتان دارند؛ اینکه انتظار دارید چگونه رفتار کنند؛ چگونه می توانند مفید واقع شوند؛ چگونه می توانند کمک کنند و این تغییر آنها چه معنایی خواهد داشت. ساختاردهی مجدد تنها شامل ساختار نمی شود؛ بلکه به کارمندان هم مربوط می شود.

مهندسی مجدد

طی سال های اخیر، مهندسی مجدد همواره با هزینه همراه بوده است. به همین دلیل از شهرت خوبی برخوردار نیست. مهندسی مجدد، تصویر مشاورانی را در ذهن القا می کند که حقوق بسیار زیادی دریافت کرده، فرآیندهای داخلی را روی نقشه تصویر می کنند، سازمان شما را زیرورو کرده و شما را با یک صورت حساب بزرگ تنها می گذارند. این مایه شرمساری است؛ زیرا مهندسی مجدد در اصل ایده ای قوی بود که در قلب آن سه ایده برای بهره مندی هر مدیری از آن وجود داشت

۱. تمرکز روی مشتریان، مهندسی مجدد با فرآیندها و روال های داخلی شروع نمی شود؛ بلکه با این درک شروع می شود که مشتری چه نیازی دارد و ما بایستی چه به آنها عرضه کنیم. با کسب این بینش ساده، می توانید کسب و کار خود را منقلب کرده و خدمات و فرآیندهای غیرضروری را حذف کنید. حذف کردن یک فرآیند خیلی مؤثرتر از روان سازی آن است. شرکتهای هواپیمایی یا هتل ها تا حدود زیادی از این رویکرد استفاده کرده اند: هر چیزی که برای پرواز با اقامت ش ما در هتل غیرضروری است یک خدمت مازاد محسوب می شود و باید برای آن هزینه های اضافی پرداخت کنید.

 ۲. روی فرآیندها تمرکز کنید، نه وظیفه ها. زمانی که کارکنان بخش های آی تی، عملیات، بازاریابی، تحقیق و توسعه، همگی در حال انجام کارهای خود هستند، ممکن است کار خود را هم خیلی خوب انجام دهند ولی نتیجه، گرهی از کار مشتری باز نمی کند. موفقیت از انجام بهینه کارها توسط دپارتمان های وظیفه ای به دست نمی آید؛ بلکه از یکپارچه سازی تمام وظایف برای ارائه محصولی مقرون به صرفه حاصل می ش ود. بیشتر انرژی تلف شده در دپارتمان های وظیفه ای به خاطر مدیریت است  . مدیر هر دپارتمان از حیطه خود دفاع می کند. از این رو از سرعت تصمیم گیری کاسته شده، هزینه ها افزایش می یابد و رقابت، شما را در هم میشکند

 ٣. فرآیندهای خود را تسهیل کنید. یک فرآیند مشتری محور خوب باید بدون وقفه و انحراف و متمرکز باشد. پس:

 الف) بدون وقفه: عملیات نباید به خاطر کندی در تصمیم گیری یا انتظار برای دیگر قسمتها یا تأیید، متوقف شود. تأخیر باعث اتلاف میشود.

 ب) بدون انحراف: فرآیند باید با نیازهای بازار مرتبط باشد و برای شرکت خلق ارزش کند. اگر این کار را انجام نمی دهد آن را حذف کنید.

پ) بدون تکرار: دوباره کاری برای هزینه ها، زمان و کیفیت یک دردسر است. سادگی مثل همیشه بر پیچیدگی رجحان دارد.

صنعت کامپیوتر نشان می دهد که چه کارهایی در این خصوص می توان کرد. در روزگار پیش از Dell، صنعت کامپیوتر یک کسب و کار سنتی بساز و بفروش محسوب می شد. تولید کنندگان رایانه های شخصی، کامپیوتر می ساختند و فقط سعی داشتند آنها را بفروشند؛ بنابراین فرآیند اصلی آنها ساخت و فروش بود که هر دو خیلی معقول به نظر می رسیدند. غیر از اینکه اگر درست پیش بینی نمی کردید، با هزینه های سربار اضافی و کاهش فروش روبه رو میشدید یا در اثر کمبود فروش در بازاری که تقاضا در آن بیشتر است، درآمدهای خوبی را از دست میدادید و بعد سعی می کردید تولید را افزایش داده و زمان ورود به بازار را کاهش دهید؛ در حالی که دپارتمان پیش بینی بازار خود را نیز مدام سرزنش می کردید. به عبارت دیگر این همان کسب و کار به شیوه سنتی بود مایکل دل آن قدر پول نداشت که قبل از فروش کامپیوتر آن را بسازد؛ بنابراین یک گام افراطی برداشت.

او کامپیوترها را می فروخت و بعد به این مسئله می پرداخت که چگونه آنها را بسازد. این یک فرم کلاسیک و البته تصادفی از مهندسی مجدد بود. فرآیندهای اصلی او به صورت «بساز و بفروش» نبود؛ بلکه فروش و بعد از آن، ساخت بود. او صنعت را وارونه کرد. او با این تغییر س اده از شر تمام مشکلات مربوط به پیش بینی، انبارداری، فروش ویژه و کاهش زمان عرضه به بازار خلاص شد و در این فرآیندها از خود یک میلیاردر ساخت. بنابراین اگر می خواهید مهندسی مجدد انجام دهید، جسور باشید. مهندسی مجدد سیستم ارزیابی منابع انسانی بی معنی است و برای اینکه مؤثر واقع شود باید تمام شرکت را مهندسی مجدد کنید.

مدیران ایران

ساختاردهی مجدد سازمان