مروری کوتاه بر سرفصل ها و فرایند مذاکره

اصول و فنون مذاکره یکی از مهارت‌های مهم برای موفقیت در امور شخصی و حرفه ای است . فهم و ادارک درست از مذاکره و سپس اصول و فنون مذاکره می تواند سر آغاز شکل گرفتن بسیاری از ارتباطهای موثر بشد .

یک مذاکره کننده موفق یک مدل ذهنی دارد . ایجاد این مدل ذهنی اولین گام برای تبدیل شدن به یک مذاکره کننده موفق است .

اما چطور می شود این مدل ذهنی را ایجاد کرد ؟

اولین گام کسب دانش برای این موضوع است . طبیعی است مثل تمام مهارتهای دیگر بعد از کسب دانش نیاز به تمرین و تکرار بسیار است تا ضمن ایجاد مدل ذهنی پایدار نتیجه این دانش در رفتارهای ما نیز اثر این دانش قابل مشاهده باشد .

برای مذاکره موثر احتیاج به تقویت مهارتهای پایه ای داریم برخی از این مهارتها عبارتند از :

ارتباط موثر

مهارت متقاعد سازی

هوش کلامی

زبان بدن

تحلیل رفتار متقابل

خودشناسی

شناخت دیگران

واژه Negotiation در لغت به‌معنی چک و چانه زدن، جر و بحث، توافق، مبادله، معامله و نقد کردن آمده[۱] و در اصطلاح مدیریتی، مذاکره فراگردی است که دو یا چند نفر یا گروه دارای هدف‌های مشترک و متضاد، طرح‌های پیشنهادی خود را بیان می‌کنند و شرایط خاص خود را مورد بحث قرار می‌دهند؛ تا احتمالاً به توافق برسند. مذاکره، معمولاً شامل ترکیبی از مصالحه، همکاری مبتنی بر اعتماد و احتمالاً تأکیداتی بر مسائل حیاتی است.[۲]

اشکال مذاکره

غالباً یک بخش مهم، فراگرد حل تعارض مذاکره است. مذاکرات ممکن است به‌عنوان یک فراگردی نگاه شود که در آن، دو یا بیشتر از دو طرف، سعی در رسیدن به توافق قابل قبول دارند و می‌تواند در یک سازمان، به‌صورت یکی از اشکال زیر باشد:[۳]

۱) مذاکره بین دو نفر؛ در مذاکره دو نفره، مدیر به‌طور مستقیم با یکی از افراد مذاکره می‌کند.

۲) مذاکره گروهی؛ در مذاکره گروهی، مدیر عضوی از گروهی است که اعضای آن برای رسیدن به تصمیم مشترک مذاکره می‌کنند.

۳) مذاکره میان‌گروهی؛[۴] در مذاکره میان‌گروهی، مدیر، عضوی از گروهی است که با گروه دیگر برای رسیدن به تصمیم درباره مسأله یا وضعیتی که بر هر دو گروه اثرگذار است، مذاکره می‌کند.

۴) مذاکره نمایندگان؛[۵] در مذاکره نمایندگان، مدیر، همراه افراد خود با افراد منتخب گروه مقابل مذاکره می‌کند.

انواع اساسی مذاکره[۶]

چهار نوع اساسی مذاکره عبارتند از:

مذاکره توزیعی (Distributive Negotiation)؛ راهبرد سنّتی برد-باخت از ویژگی‌های مذاکره توزیعی است. این نوع مذاکره، اغلب در موضوعات اقتصادی اتفاق می‌افتد؛ که در آن طرفین، رفتارهایی همچون ارتباطات محافظه‌کارانه، اعتماد محدود، به‌کارگیری تهدید، خواسته‌ها و اظهارات وارونه از خود نشان می‌دهند.

مذاکره تلفیقی (Integrative Negotiation)؛ روش حل مسأله مشارکتی، برای رسیدن به راه‌حل‌هایی است که به‌نفع طرفین مذاکره است. در این نوع مذاکره، مذاکره‌کنندگان مسائل طرفین را شناسایی و گزینه‌ها را معین و ارزیابی می‌کنند و با بیان روشن ترجیحات خود، همزمان به گزینه مورد پذیرش طرفین می‌رسند.

مذاکره ساخت‌دهی مبتنی بر گرایش؛ فراگردی است که در آن، طرفین مذاکره سعی در ایجاد نگرش‌ها و روابط مطلوب خود دارند. طرفین مذاکره در طول مذاکره رویکردهای میان‌فردی خاص (مانند خصومت یا دوستی و رقابت یا همکاری) را نشان می‌دهند.

مذاکره میان‌سازمانی؛ اغلب گروه‌ها از طریق نماینده‌ها مذاکره می‌کنند. این نمایندگان، قبل از اینکه بتوانند با هر گروه دیگر، به توافق برسند، باید توافق مورد نظر گروه خود را نیز به‌دست آورند. در مذاکره میان‌سازمانی، سعی می‌شود قبل از ارتباط با گروه‌های مذاکره‌کننده دیگر، اجماعی در داخل گروه برای توافق و حل تعارض با گروه مقابل به‌دست بیاید.

ویژگی‌های اصلی مذاکره[۷]

همه مذاکرات، صرف نظر از محتوای بحث یا محل وقوع، شش مشخصه اصلی دارند؛ که عبارتند از:

۱.      شامل افراد؛ که به‌صورت انفرادی، نماینده، تکی یا گروهی عمل می‌کنند.

۲.      از ابتدا تا انتهای انجام، در معرض تعارض قرار دارند.

۳.      از روش‌های خوب مبادله، همانند خرید و فروش یا معامله، بهره‌مند می‌شوند.

۴.      تقریباً همیشه چهره به چهره، انجام می‌شوند و بر مبنای استفاده از کلمات گفتاری، اشارات و حرکات و حالات چهره هستند.

۵.      همواره در مورد آینده هستند.

۶.      با تصمیمی که به‌طور مشترک اتخاذ می‌شود، به نتیجه می‌رسند.

فرایند مذاکره[۸]

در فرایند مذاکره پنج مرحله وجود دارد که عبارتند از:

۱.      مرحله آمادگی و برنامه ریزی؛ قبل از اینکه شما مذاکره را آغاز کنید باید تعیین کنید که ماهیت تعارض چیست؟ از انجام مذاکره چه هدفی را دنبال می‌کنید؟ چه چیزهایی برای طرف مقابل مهم است؟ چه سؤال‌هایی را ممکن است از شما بپرسند؟ و مواردی از این قبیل.

۲.      مرحله تعریف خط مشی کلی؛ در این مرحله، قواعد و رویه‌های کلی با طرف مقابل تعیین می‌شود؛ اینکه چه‌کسی با شما مذاکره می‌کند؟ محل مذاکره کجا باشد؟ محدودهای زمانی مذاکره چیست؟ مذاکره بر چه موضوعاتی محدود باشد؟ همچنین در این مرحله، طرفین مذاکره طرح‌های اولیه و خواسته‌های خود را مبادله می‌کنند.

۳.      مرحله توضیح و توجیه؛ پس از اینکه دو طرف، پیشنهاد اولیه خود را مبادله نمودند، شروع به توضیح، تشریح و توجیه تقاضای اولیه خود می‌کنند. این مرحله، فرصتی برای مطلع شدن طرفین از اهمیت موضوعات و چگونگی رسیدن به خواسته‌های اولیه است.

۴.      مرحله چانه‌زنی و حل مسأله؛ اساس فرایند مذاکره، تلاش (بده-بستان) برای رسیدن به یک توافق است.

۵.      مرحله تعطیل و اجرا (Closure & Implementation)؛ آخرین گام مذاکره خاتمه دادن به چانه زنی و شکل دادن یک توافق رسمی و تعیین رویه‌های اجرای آن است.

کارهای قبل از مذاکره[۹]

۱.   شناخت طرف مذاکره؛ قبل از نشستن روی میز مذاکره، باید با خواسته‌ها و موقعیت‌هایی که طرف مذاکره نسبت به حل مسائل دارد، به‌طور کامل آشنا شده و اطلاعات کافی به‌دست آورد. مدیران، برای به‌دست آوردن این اطلاعات، باید پرسش‌هایی را مطرح کنند. هرچند موقعیت‌ها، غالبا روشن و آشکار هستند، اما مسائل و خواسته‌های اساسی غالباً چنین نیستند. هدف یک مدیر باید این باشد که با ارزیابی کامل ارزش‌ها، باورها و خواسته‌هایی که جهت‌دهنده رفتارهای طرف مذاکره هستند، حاضر شود. مدیران می‌توانند از طریق مبادله آزاد اطلاعات با گروه دیگر و انجام هرچه بیشتر تحقیقات بیرونی، خود را برای مذاکره آماده نمایند.

۲. شناخت نسبت به همه گزینه‌ها؛ شاید مهم‌تر از جمع‌آوری اطلاعات، استفاده از آن در توسعه، شناخت و ارزیابی گزینه‌های ممکن برای حل تضاد باشد. هرچند ممکن است موضوع واحدی چندین بار مورد مذاکره قرار بگیرد، اما نتایج مذاکره، بسته به گروه‌های درگیر موضوع و یا تیم‌های مذاکره‌کننده، متفاوت است. نکته مهم در این زمینه این است که هرچه گزینه‌ها و بدیل‌های زیادی مورد شناسایی قرار بگیرند، احتمال این‌که هر دو گروه از فواید مذاکره بهره‌مند شوند، بیشتر می‌شود.

فنون مذاکره[۱۰]

فنون بی‌شماری را می‌توان در فرایند مذاکره به‌کار گرفت که برخی از آن‌ها را در زیر مورد بحث قرار می‌دهیم:

۱.      تیم آدم خوب/آدم بد (Good-guy/Bad-guy)؛ تمامی کسانی که داستان‌های پلیسی مطالعه می‌کنند یا فیلم‌های پلیسی می‌بینند، با این تاکتیک آشنا هستند. عضو بد گروه مذاکره، از موقعیت‌ها به‌گونه‌ای دفاع می‌کند که هرآنچه عضو خوب گروه می‌گوید، خوب به‌نظر برسد.

۲.      فن ناخنک‌زدن (The nibble)؛ این تاکتیک عبارت است از دادن پاداش جانبی بعد از حصول توافق. یکی از مثال‌ها این است که مدیر بازاریابی، پس از آن‌که بین گروهش و گروه بازاریابی دیگر، در ارتباط با وظایف بخش تحقیقات بازاریابی توافق به‌دست آمد، موقعیت کاری بهتری را درخواست کند.

۳.      حل مسئله به‌طور مشترک (Joint Problem Solving)؛ یک مدیر نباید فرض را بر این بگذارد که یک طرف مذاکره کمتر برنده شود و دیگری بیشتر. گزینه‌های معقول و قابل قبول دیگری که تاکنون در نظر گرفته نشده‌اند، نیز ممکن است وجود  داشته باشد.

۴.      قدرت رقابت (Power of Competition)؛ هرچند مذاکره‌کنندگان از رقابت برای این استفاده می‌کنند که حریفان فکر کنند که به آن‌ها نیازی ندارند، اما یک مدیر خطی ممکن است از این تاکتیک برای تهدید به این‌که اگر کارمند بخش رایانه‌ای شعبه اصلی با تقاضای وی موافقت نکند، از خدمات کامپیوتری بیرون از سازمان استفاده خواهد کرد.  بهترین راه مقابله با این تاکتیک، این است که مدیر همیشه واقع‌بین باشد. به‌خاطر ترس از اقدام فوری اعضای گروه رقیب، به‌راحتی نسبت به خواسته‌های نامطلوب تسلیم نشود.

۵.      مصالحه کردن (Splitting the Difference)؛ زمانی‌که دو گروه به بن‌بست می‌رسند، استفاده از این تکنیک مناسب است. مدیران باید متوجه باشند که وقتی یک گروه طرف مقابل خیلی زود پیشنهاد مصالحه را مطرح می‌کند، ممکن است به این معنی باشد که این گروه، تاکنون به بیش از آن‌چه که مستحق بوده، دست‌یافته است.

نقش شخصیت در فرایند مذاکره[۱۱]

فرایند مذاکره، یک تجربه بسیار انسان‌محور است. یک مذاکره‌کننده موفق، به‌علاوه‌ی شناخت اهداف، نیازها و خواسته‌های طرف مذاکره، تلاش می‌کند که نسبت به ویژگی‌های شخصیتی مربوط افراد مذاکره‌کننده آگاهی پیدا کند. مذاکره‌کننده‌های دارای زمینه‌های شخصیتی مختلف در جلسه مذاکره حاضر می‌شوند. چهار تیپ شخصیتی معروف که مدیران معمولا سر میز مذاکره با آن‌ها مواجه می‌شوند، عبارتند از :

۱.      در جستجوی قدرت (The Power Seeker)؛ فردی وظیفه و نتیجه‌گرا، به‌دنبال چالش‌ها و فرصت‌ها و یک تصمیم‌گیر خوب.

۲.      ترغیب‌کننده (The Persuader)؛ برون‌‌گرا، جمع‌گرا، جاه‌طلب و حریفی خطرناک در میز مذاکره.

۳.      اعتمادساز (The Reliable Performer)؛ استوار، قابل اعتماد، مطمئن و مقاوم در برابر تغییرات ناگهانی و وابسته به تجربیات پیشین برای اطمینان در تصمیم‌گیری.

۴.      محدودیت‌ساز (The Limited Performer)؛ فاقد اعتماد به نفس، نیازمند محیطی ایمن، نامصمم و درون‌گرا.

مهارت‌های مذاکره[۱۲]

مذاکره، یک مکانیزم عمومی برای حل اختلافات و تخصیص منابع و عبارت از فرایند تصمیم‌گیری میان گروه‌های مستقلی است که دارای ترجیحات یکسانی نیستند. گروه‌ها از طریق مذاکره تصمیم‌ می‌گیرند که در رابطه با یکدیگر چه چیزی را بدهند و چه چیزی را به‌دست بیاورند. در این‌جا، ضمن یادآوری برخی از اشتباهاتی که معمولا مذاکره‌کنندگان انجام می‌دهند و فنون سنتی که قبلا مورد استفاده قرار می‌گرفتند، مهارت‌های نوظهور مورد نیاز در یک مذاکره موفق را بیان می‌کنیم:

الف) فنون سنّتی مذاکره؛ هنگام مذاکره، مردم به‌طور عموم و مدیران به‌طور خاص، تمایل به داشتن سو‌گیری‌ها و انجام اشتباهاتی دارند، که مانع مذاکره عقلانی و استفاده مطلوب از آن می‌شود. نتیجه تحقیقات در زمینه این اشتباهات رایج، به‌طور خلاصه از این قرار است:

۱. مذاکره‌کنندگان بیش از حد تحت تأثیر چارچوب یا شکل ارائه اطلاعات در یک مذاکره هستند.

۲. مذاکره‌کنندگان به‌طور غیر منطقی، به راه‌کارهای قبلی متکی هستند؛ در حالی‌که این راه‌کارها دیگر مفید نیستند.

۳. مذاکره‌کنندگان فرض را بر این می‌گیرند که منافعشان بیشتر در گرو زیان زدن به گروه دیگر است؛ بنابراین، فرصت‌های بده-بستان‌های دارای سودبری متقابل را از دست می‌دهند.

۴. قضاوت‌های مذاکره‌کننده مبتنی بر اطلاعات نامناسب است.

۵. مذاکره‌کنندگان بر اطلاعات دم دست اتکا می‌کنند.

در کنار این مسائل رایج، مذاکره‌کنندگان به‌طور سنتی یک رویکرد چانه‌زنی توزیعی یا موقعیّتی اتخاذ می‌کردند. چانه‌زنی توزیعی بر چگونگی به‌دست آوردن بیشترین سهم در مذاکره تمرکز دارد و یک استراتژی برد-باخت است.

رویکرد دیگر که ارتباط نزدیکی با رویکرد توزیعی دارد، رویکرد چانه‌زنی موقعیتی است. این رویکرد، عبارت از گرفتن و رها کردن متوالی و مرحله به مرحله موقیت‌ها است و به طرف مذاکره می‌فهماند که چه می‌خواهد و مبنایی برای استفاده در وضعیت‌های نامطمئن و فشارآور است.

ب) فنون نوظهور برای مذاکره؛ امروزه رویکردهای جدید به‌جای رویکردهای سنتی برای مذاکره به‌وجود آمده که به‌نام مذاکره اصولی (Principled Negotiation) یا مذاکره بر مبنای شایستگی، معروف شده است. این رویکرد، دارای چهار عنصر اساسی است که عبارتند از:

۱. افراد؛ افراد، جدای از مسئله و مشکل هستند.

۲. علایق؛ بر علایق تمرکز کنید نه بر مقام و منصب.

۳. گزینه‌ها؛ قبل از آن‌که تصمیم بگیرید چه کاری انجام دهید، احتمالات متعدد را بررسی کنید.

۴. معیار؛ تأکید کنید که نتیجه مذاکره بر استاندارهای واقعی و عینی مبتنی باشد.

اخلاق در مذاکره[۱۳]

اخلاق، به‌معنی وسیع کلمه، تعیین‌کننده درستی یا نادرستی رفتارها در معیارهای اجتماعی در موقعیتی خاصی و یا فرایند استقرار این معیارها است. بسیاری از نویسندگانی که به مسایل اخلاقی پرداخته‌اند، معیارهای مختلفی برای آن ارایه کرده اند. یکی از صاحب‌نظران به‌نام هیت (Hitt) معتقد است که حداقل چهار معیار اخلاقی برای ارزیابی راهبردها و تاکتیک‌های مذاکره وجود دارد؛ هرکدام از این نگرش‌ها، منعکس‌کننده رویکردی متفاوت است:

۱.      تصمیم‌گیری بر مبنای نتایج مورد انتظار یا اقدامی که بالاترین بازده را در سرمایه‌گذاری به‌همراه دارد؛ رویکرد اول را می‌توان “اخلاق نتیجه‌گرا” نامید که در آن درستی یک عمل، با ارزیابی موافقان و مخالفان پیامدهای آن تعیین می‌شود.

۲.      تصمیم‌گیری بر مبنای آن‌چه که قانون می‌گوید (به‌عنوان بعد قانونی مسئله)؛ رویکرد دوم “اخلاق قانون‌گرا” نامیده می‌شود؛ که یک عمل را با قوانین یا معیارهای جاری اجتماعی تعیین می‌کند.

۳.      تصمیم‌گیری بر مبنای راهبرد و ارزش‌های سازمان؛ رویکرد سوم “اخلاق قراردادی” است. در این نوع اخلاق، درستی یک عمل براساس سنّت‌ها و هنجارهای یک جامعه تعیین می‌شود.

۴.      تصمیم‌گیری بر مبنای اعتقادات شخصی یا آن‌چه که وجدان حکم می‌کند؛ این رویکرد را می‌توان “اخلاق‌ شخص‌گرا” نام نهاد؛ که در آن، شیوه عمل براساس وجدان فرد و معیارهای اخلاقی وی تعیین می‌شود.

[۱]. باطنی، محمدرضا؛ فرهنگ معاصر انگلیسی-فارسی، تهران، فرهنگ معاصر، ۱۳۷۶، چاپ اول، ویراست دوم، ص۵۶۴.

[۲]. Hellriegel, Don John W. Slocum & Richard, W. Woodman; Organizational Behavior, New York, Southwestern college publishing, 1998, eighth edition, p378.

[۳]. رضائیان، علی؛ مدیریت تعارض و مذاکره، تهران، سمت، ۱۳۸۷، چاپ سوم، ص۹۰.

[۴]. Ivancevich, john m. & Matteson, Michael T; Organizational Behavior and Management, New York, McGraw HILL, 1999, p351.

[۵]. رضائیان، علی؛ پیشین، ص۸۹

[۶]. Hellriegel, Don John W. Slocum & Richard, W. Woodman; ibid, p378-38.

[۷]. باگلی، فلیپ؛ مدیریت مذاکره، مهدی ایران‌نژاد پاریزی و همکاران، تهران، مؤسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، ۱۳۸۵، ص۱۳.

[۸]. Robbins, Stephen p; Organizational Behavior, Prentice-Hall, Upper River, New Jersey, 1993, eighth edition, p452-453.

[۹]. Gibson, James l; Organizations Behavior, Structure, Processes, McGraw Hill Companies, Inc, 2003, eleventh Edition, P263.

[۱۰]. ibid. P263-264.

[۱۱]. ibid, p264.

[۱۲]. Luthans, Fred; Organizational behavior, McGraw-Hill, 1995, seventh edition, P290-291.

[۱۳]. Lewicki, Roy J & Others; Negotiation reading, exercises, and cases, McGraw-Hill Inc, 2000, 3th edition p221.

نویسنده :  فرهاد علی زاده نقل از پژوهشکده باقر العلوم

منبع : مدیران ایران

توصیه هایی برای شفاف بودن در مذاکره

گفتن یک جمله خوش فرم همیشه به کمی کار هنری نیاز دارد . برای شفاف بودن لزومی ندارد هنرمند باشید.سلیس و خوش سبک بودن جمله خوب است.اما وضوح ضرورت جمله است. بخشی از زیبایی یک جمله واضح دقت در زدن به هدف است.یعنی اینکه چقدر دقیق مفهوم مورد نظر شمارار انتقال می دهد.

اگر در محل کار افرادی را مسئول انجام کاری می کنید اولین وظیفه تان این است که به وضوح به آن ها بگویید چه کاری را باید انجام دهند. گفتنش راحتتر از عمل به آن است.به نتیجه رسیدن در محل کار عطیه روحانی نیست بلکه ناشی از شفافیت شما در گفتارتان است . در اینجا چند توصیه برای رسیدن به حداکثر وضوح کلام آورده شده است:

1. اوضاع مناسب را مهیا کنید.
   مطمئن شوید مکان و زمان برای تمرکز و توجه مناسب باشد . هنگام صحبت به صدای خودتان گوش دهید. مدیر گرفتار ممکن است از روی بی توجهی بگوید: این کار ساده است و نیازی به فکر کردن ندارد.
2. تصویر کلی را نشان دهید.
   اهداف کلی را توضیح دهید.آدم ها نیاز دارند بدانند نقششان در کل کار چیست تا احساس کنند جایگاهشان در اهداف رفیع تر کدام است.
3. مراحل کار را توضیح دهید.
   در امر مناظره این نکته اصلی است . گاهی این مراحل از قبل در دستوالعمل یا راهنمای کار نوشته شده است . با این همه لازم است هرچند مختصر این مراحل را مرور کنید تا مطمئن شوید این کارمند با آنها آشنا است.
4. منابع قابل دسترس را ذکر کنید
   درصورتی که منابع دیگری وجود دارند آنها را معرفی کنید. ممکن است این منابع افرادی باشند که قبلا کار یا بخش هایی از آن را انجام داده اند.
5. از سوال استقبال کنید.
   حتی اگر احساس می کنید فرصت پاسخگویی به سوالات را ندارید نشان دادن توجه بیشتر ارزش صرف وقت را دارد. بهتر است موضوع را از قبل روشن کنید تا اینکه بعد ها از نتیجه ناراضی باشید.
6. از شخص بخواهید روش کارش را برایتان خلاصه کند.
   این کار دل و جرات می خواهد. وقتی شما مسئولیت را به عهده بگیرید حالت تدافعی فرد مقابل را کم میکنید.
7. برای پیگیری تاریخی تعیین کنید.
   تاریخ ضرب العجل به پیچیدگی و ارزش کار بستگی دارد. احتمال دارد برای تقویت هنر زیبای پیگیری به زمان و تمرین نیاز داشته باشید.

منبع : مدیران ایران

گامهای مذاکره برای همه

تاکتیک‌های مذاکره

تاکتیک‌ها همواره بخش مهمی از فرآیند مذاکره هستند. اما تاکتیک‌ها غالباً بالا و پایین نمی‌پرند که “من اینجا هستم و به من نگاه کنید”. در صورتی‌که آن‌ها انجام شوند، طرف دیگر، باید مسئله درست را از طریق آن‌ها بفهمد و دیگر آن‌ها موثر نخواهند بود. آن‌ها معمولاً دقیق بوده و شناختشان دشوار است و برای مقاصد چندگانه مورداستفاده قرار می‌گیرند و زمانی که بر روی آن‌ها تمرکز وجود دارد بشترین ارزش ممکن را به خود اختصاص می‌دهند. تاکتیک‌های مذاکره مختلفی وجود دارد که برخی از رایج‌ترین آن‌ها در زیر آمده است:

به مزایده و حراج گذاشتن: فرآیند به مناقصه یا به مزایده گذاشتن که برای ایجاد رقابت طرح شده است. زمانی که گروه‌های چندگانه مثلاً کالای واحدی را می‌خواهند، آن‌ها را در مقابل هم در یک زمین مبارزه قرار می‌دهند. زمانی که مردم می‌دانند که آن‌ها ممکن است آن کالا را از دست بدهند، آن را حتی بیشتر می‌خواهند. نه تنها آن کالای مورد مناقصه را می‌خواهند، بلکه آن‌ها مصر هستند که فقط برنده بازی باشند. استفاده از مزایای طبیعت رقابتی فرد می‌تواند قیمت آن کالا را بالاتر ببرد.

سیاست خطرپذیری (یا بازی با آتش): یک طرف به گونه تهاجمی به دنبال دسته‌ای از واژه‌هاست که طرف دیگر یا باید با آن موافقت کند یا از کنار آن بگذرد.سیاست خطرپذیری گونه‌ای از رویکرد “مهره سخت” است. چانه‌زنی است که یک طرف، طرف دیگر را به لبه و حاشیه‌ای می‌کشاند و آن طرف مایل است خود را برای آن آماده کند. شکل موفق این سیاست طرف دیگر را متقاعد می‌کند که آن‌ها هیچ گزینه دیگری ندارند مگر آنکه آن پیشنهاد را بپذیرند و هیچ جایگزین قابل پذیرش دیگری نیز برای این توافق طرح شده وجود ندارد.

شیطان: مذاکره‌کنندگان از تاکتیک شیطانی استفاده می‌کنند تا وانمود کنند که یک موضوع دارای ارزش اندک یا ناچیز برای یک طرف، برای آن‌ها بسیار حائز اهمیت است. بعدها در مذاکره، این موضوع می‌تواند برای یک امتیاز بزرگ‌تر که دارای اهمیت واقعی است مورد معامله قرار گیرد.

جوجه: مذاکره‌کنندگان اقدامات پرشدتی را پیشنهاد می‌کنند که اغلب حیله‌ای است و طرف دیگر را مجبور به ترک صحنه (میدان رقابت) می‌کند و به آن‌ها آنچه را که می‌خواهند می‌دهد. این تاکتیک زمانی که گروه‌ها خواهان پس گرفتن ادعاهای خود و انجام یک اقدام پرشدتی نیستند می‌تواند خطرزا باشد.

دفاع در عمق: چندین لایه از اختیار تصمیم‌گیری برای اجازه دادن به اعطای امتیازات بیشتر مورد استفاده قرار گرفته اما هر بار این توافق دستخوش اختیار لایه‌های متفاوتی قرار می‌گیرد. به عبارت دیگر هربار که این پیشنهاد به تصمیم‌گیرندگان می‌رسد، آن تصمیم‌گیرنده درخواست می‌کند که امتیازات بیشتری به منظور نزدیک شدن به یک تفاهم و توافق اعطا شود.

دریغ و مضایقه کردن: دریغ کردن یک واکنش فیزیکی، منفی و قوی برای یک پیشنهاد به شمار می‌رود. مثال رایج این موضوع نفس‌نفس زدن یا بیان واضح شوکه شدن یا متعجب شدن است. دریغ کردن می‌تواند عمداً یا غیرعمد صورت گیرد. این اقدام به طرف مقابل نشان می‌دهد که شما فکر می‌کنید که این پیشنهاد یا طرح، امیدی پوچ به این مسئله است. در نتیجه طرف دیگر از تقاضاها و مطالباتش خواهد کاست.

دوگانه آدم خوب/ آدم بد: این رویکرد نوعاً در مذاکرات تیم‌هایی مورد استفاده قرار می‌گیرد که یکی از اعضای تیم یک خواسته نامعقول و شدیدی را مطرح کرده و عضو دیگر گروه، رویکرد معقول‌تر را در این زمینه در پیش می‌گیرد. این تاکتیک به نام بازجوئی پلیسی که در رسانه‌ها نمایش داده می‌شود، نام‌گذاری شده است. یک آدم معقول‌تر و منطقی‌تر و با درک بالاتری ظاهر می‌شود و از این‌رو کار با او راحت‌تر است. در اصل، این تکنیک از قانون نسبیت استفاده می‌کند تا همکاری را جلب کند. آدم خوب بسیار قابل توافق‌تر از آدم بد به شمار می‌آید. تشخیص این تاکتیک به دلیل استفاده متداول از آن بسیار ساده است. و ترفند آن نیز بسیار ساده است. کاف یاست که اعلام کنید که گویا شما دو عزیز با هم تفاهم کامل ندارید، لذا هر میزان لازم است بنده وقت در اختیار شما دو عزیز می‌دهم تا شما اول به تفاهم برسید و روز بعد یا بعد از استراحتی کوتاه مذاکراتمان را ادامه می‌دهیم.

پیشنهاد بالا/ پیشنهاد پایین: بسته به خرید یا فروش، خریداران یا فروشندگان از یک پیشنهاد مضحک بسیار پایین یا بسیار بالا برای شروع کردن استفاده می‌کنند؛ این رقم درواقع هیچ‌گاه مورد توافق قرار نمی‌گیرد.  تئوری این است که پیشنهاد آغازین خود دست بزند و به منطقخ مقاومت نزدیک شود، همچنان که شما مایل هستید به سمت دستیابی به یک توافق حرکت کنید. مزیت دیگر آن است که فردی که تقاضای بالایی را مطرح می‌کند، در اعطای امتیاز به یک نتیجه‌ی معقول‌تر، منعطف‌تر عمل می‌کند.

خسته کردن: مذاکره‌کنندگان گروه مقابل را با میزان زیادی از اطلاعات که او را سردرگم می‌کند که کدام یک مهم‌ است و کدام یک انحرافی است، خسته می‌کنند. مذاکره‌کنندگان همچنین ممکن است به زبان تکنیکی یا مبهم و دست و پا شکسته برای پنهان کردن یک پاسخ ساده به سوالی که توسط یک فرد غیرمتخصص مطرح می‌شود استفاده کنند.

جنازه کردن طرف مقابل: با انبوهی از سوالا سعی در خسته کردن شما می‌کنند؛ به ویژه با حمله به مواضع شما نسبت به تحریک و احساسی کردن شما اقدام می‌کنند، تا با خسته کردن (و حتی عصبی کردن شما) بتوانند در لحظات پایانی مذاکره امتیاز مطلوبشان را از شما بگیرند. دو نکته همواره به یادمان باشد، یکی از آسان‌ترین روش‌های نه گفتن، به تاخیرانداختن آن است. ۲۰ درصد پایانی مذاکره، مهم‌ترین قسمت بوده و اصلی‌ترین نتایج را در بر دارد.

سیاست ورق‌های کالباسی یا برگ برگ: این سیاست عاملی است که هر یک از طرفین به علت معلوم نبودن چارچوب مذاکره پس از رسیدن به هر یک از مراحل توافق، خواسته بعدی را مطرح می‌کنند. چون تقاضاها مرحله به مرحله و اندک اندک مطرح می‌شود معروف به سیاست ورق کالباسی است. مثلا فرض کنید شما نماینده انحصاری شرکت WDM هستید و برای ارائه خدمات گارانتی و خدمات پس از فروش، در منطقه تجاری خود، در حال مذاکره با مهندس مقیم برای خدمات پشتیبانی دستگاه‌های فروخته شده از شرکت خارجی هستید. طرف مقابل پیشنهاد مثلا روزی ۱۰۰ دلار را به شما می‌دهد و شما پس از اندکی چانه‌زنی آن را قبول می‌کنید. پس از این مرحله طرف مقابل درباره اسکان نیروها سوال می‌کند. شما با اندکی چانه‌زنی این مرحله را نیز رد می‌کنید. دوباره طرف مقابل مسئله غذای پرسنل خود را مطرح می‌کند و شما قبول می‌کنید. بعد هزینه ارتباط و مکالمه تلفنی را، بعد ایاب و ذهاب را… .
در نتیجه اگر در انتهای این امتیازگیری‌ها جمع‌بندی کنید، مشاهده خواهید نمود که مذاکره‌کننده طرف مقابل امتیازی بیشتر از چیزی که مدنظر شرکت شما بوده، به دست آورده است. راه‌کار آن نیز بسیار ساده است. اگر در اول هر سرفصل چارچوب یاز مطالب مذاکره معلوم گردد و کلیه خواسته‌های طرف مقابل (یا کلیت تقریبی آن) روی میز مذاکره قرار بگیرد، شما به راحتی و بر اساس دید عقابی و با اشراف کامل به مسئله، تصمیم‌گیری خواهید نمود. در مثال فوق اگر شما آگاه بودید که آن‌ها همه هزینه‌های جاری اسکان در کشور شما را بر عهده شما محول خواهند نمود، شاید روزی ۱۰۰ دلار را قبول نمی‌کردید. دقیقا طرف مقابل نیز چون می‌داند شما می‌داند شما بر اساس هزینه و منفعت تصمیم‌گیری خواهید نمود، تقاضاهای خود را تکه تکه بر روی میز مذاکره ارائه می‌کنند.

اسب ترجان: یکی از نکات در مذاکرات زمانی است که اوضاع مذاکره به ظاهر مناسب و کاملا مطابق با میل ما است. یک اندیشمند اروپایی می‌گوید: آن چیزی که نمای کلی زیبایی دارد و در جزئیات دچار مشکل است. مذاکره‌کنندگان همواره بایستی به این نکته توجه کنند که مطابق میل بودن بیش از حد گاهاً دامی است که می‌خواهد شما را از هدفتان دور نماید.

نرمال نشان دادن: در بسیاری از فرم‌ها می‌بینید بعضی از تیک‌ها به صورت پیش‌فرض مثبت خورده است و در ذیل آن می‌نویسند در صورت مخالفت اعلام نمایید. این یک سبک است برای نرمال و عرف نشان دادن مبحث طرف مقابل. در بسیاری از فرم‌های اهداء عضو در بیمارستان‌ها شاید این نکته را دیده باشید. در جلسات فروش، طرف مقابل شما خریدهای سنگین نماینده‌ها را به رخ شما می‌کشد؛ این همان دام است، نشان دادن تعهدات خرید سنگین که شاید در عمل نیز این‌طور نباشد. به اصلاح خودمان، در مقیدات گذاشتن مذاکره‌کننده.

ترک مذاکره یا تهدید به ترک: گاهی ترک مذاکره در راستای مذاکره است. در مذاکرات تاریخی اتمی ایرانن و ۶ کشور دنیا به کرات این تاکتیک از طرفین دیده شد تا بتوانند در امتیازگیری یا ممانعت از زیاده‌خواهی طرف مقابل پیش‌دستی نمایند.

تمدید کردن: در هر مرحله از روند مذاکره طرف مقابل شما با ارائه بهانه یا درخواست اطلاعات جدید نسبت به تمدید کردن مذاکره دامن می‌زند تا مذاکره به جمع‌بندی نهایی خود نزدیک نشود. هدف از این تمدید بررسی دیگر پیشنهادات و رسیدن به هدفی خاص می‌باشد. مثلا در مذاکرات برای گرفتن نمایندگی یا عقد قرارداد فروش، طرف مقابل در هر مرحله با کش دادن مذاکره و اخذ اطلاعاتی جدید نسبت به تمدید کردن زمان تصمیم‌گیری اقدام می‌نماید. چون احتمالا، همزمان با چند شرکت دیگر نیز در حال مذاکره است و می‌خواهد با گرفتن اطلاعات از هر یک از متقاضیان برآورد بهتری از بازار پیدا کند و با بهترین پیشنهاد عقد قرارداد نماید.

بخشهایی منتخب از کتاب :  گام‌های مذاکره برای همه
تالیف: محمدحسین اکبرزاده
ناشر: راه دان

سفارش اینترنتی کتاب

۱۰ اشتباه رایج مذاکره

دام­هایی که حین انجام یک معامله باید از آنها دوری کرد.

همه ­ی مدیران موفق نیاز به مذاکره دارند، چه برای توافق رسیدن بر سر مفاد یک قرارداد، کسب توافق افراد در یک جلسه یا موافقت بر سر ضرب­الاجل­ها با اعضای تیم.

اگر نتوانید به طور موثر مذاکر کنید، با کشمکش­هایی در مسیر شغلی خود مواجه خواهید شد. مثلا، ممکن است کسب و کار خود یا احترام اعضای گروه را از دست بدهید. یا، ممکن است در مذاکراتی که مذاکره­کنندگان بهتر می­توانند موفق شوند، شکست بخورید.

در این مقاله، نگاهی به ۱۰ اشتباه رایج مذاکره می­اندازیم – بدون هیچ اولویتی – و در مورد نحوه­ ی جلوگیری از آنها بحث خواهیم کرد.

اشتباه ۱: عدم آمادگی

حتی اگر به طور واضح بدانید از یک مذاکره چه می­خواهید، با زهم لازم است که توافقاتتان را از قبل به دقت آماده کنید و چند بار مرور کنید.

وقتی که آمادگی داشته باشید، احساس اعتماد به نفس بیشتری می­کنید، که در هر مذاکره­ای مهم است. اگر بتوانید دانش خود در مورد یه موضوع را در یک درخواست بیان کنید، شخص مقابل شما را جدی خواهد گرفت. و اگر کاملا آمادگی داشته باشید احتمال اینکه چیزی را از قلم بیاندازید کم می­شود. خیلی مهم است که هر چی که مد نظر دارید در مذاکره بیان کنید چون بعد از اتمام مذاکره، پذیرش درخواست­های جدید توسط طرف مقابل بسیار سخت خواهد بود.

اگر مذاکره گروهی است، قبل از مذاکره مشخص کنید که هر یک از اعضای تیمتان چه چیزی را می­خواهد بگوید. تن صدای خود را تمرین کنید و استدلالات خود را به وضوح مشخص کنید، می­توانید از بازی نقش (تصور خود در موقعیتی که قرار است در آینده قرار بگیرید) استفاده کنید. در مورد اینکه طرف دیگر احتمالا چه چیزی خواهد گفت و چیزهایی که حاضر به سازش در مورد آنها هستید، بحث کنید. نت برداری کنید و آنها را به جلسه بیاورید.

اشتباه۲: عدم رابطه سازی

ممکن است موقعیت­هایی وجود داشته باشد که شما سرد وارد یک مذاکره بشوید و خواسته­های طرف مقابل را ندانید. بااین حال سعی کنید با طرف مقابل یک ارتباط برقرار کنید. فقط مکالماتی کوتاه می­تواند اعتماد سازی کند و شما دیدگاههایی درمورد اهداف، خواسته­ها یا حتی ترس­های شخص مقابل در فرآیند مذاکره بدست آورید.

ممکن است صحبت­هایی قاطعانه و محکم در پیش داشته باشید، اما اگر یک ارتباط خوب در ابتدا ایجاد کنید، احتمال اینکه به توافقی رضایت­بخش برسید بیشتر می­شود.

اشتباه۳: ترس از رنجاندن

تلاش برای تامین بهترین معامله برای خود، تیم یا سازمانتان می­توانند شما را بترساند. ممکن است بترسید که مبادا حرف اشتباهی بزنید، خیلی زود نتیجه­گیری یا عقب نشینی کنید، یا چانه زنی کنید. شاید رد کردن پیشنهادات دیگران برایتان استرس­زا یا خجالت­آور باشد، خصوصا اگر سبک رهبری شما مبنی بر رضایت باشد تا دستوری.

می­توانید با یادآوری تفاوت بین بحث و مذاکره، این احساسات را برطرف کنید. برخلاف یک بحث، که در آن هر یک از طرفین موضعی موافق یا مخالف یا یک موضوع دارند، هدف مذاکره برای هر دو طرف رسیدن به یک توافق است. از آنجا که هر دو طرف چیزهای متفاوتی می­خواهند، فقط در صورتی می­توانید به این نقطه برسید که از طریق گفتگو مشخص کنید برای چه چیزهایی آمادگی دارید یا ندارید – این فقط بخشی از فرآیند است.

اشتباه۴: گوش ندادن

برای اینکه مذاکره­ کننده­ای موفق شوید لازم است به طرف مقابل گوش کنید. اگر وسط صحبتهایش، حرف بزنید، یا حرفهایش را نشنیده بگیرید، یافتن حوزه­هایی برای توافق سخت خواهد شد. همچنین ممکن است طرف را عصبانی کنید.

وقتی مهارتهای شنیداری خوبی داشته باشید، می­توانید بفهمید طرف مقابل چه چیزی می­خواهد، تعیین کنید که آیا علائق مشترکی دارید و در صورت دوربودن مواضعتان از هم تدبیری بیاندیشید. از تکنیک­های فعال و همدلانه­ی شنیدن برای فهم علائق و انگیزه­های طرف مقابل استفاده کنید.

اشتباه ۵: عدم اطلاع از BATNA خود (بهترین جایگزین برای گزینه توافق شده)

اصطلاح BATNA (بهترین جایگزین برای گزینه توافق شده) اولین بار در کتابی تحت عنوان ” رسیدن به بله، توافق در مذاکره بدون تسلیم شدن” نوشته­ی دو محقق به نام­های راجر فیشر و ویلیام اوری در سال ۱۹۸۷ مطرح شد. ضرورتا، حتی اگر هدف شما در مذاکره رسیدن به چیزی است که می­خواهید، شما باید در مورد اینکه بهترین جایگزین خواسته­ی شما چیست تصمیم بگیرید. یعنی بدانید چه زمانی بهترین زمان جلوگیری از زیان و ترک کردن است.

درمورد BATNA (بهترین جایگزین برای گزینه توافق شده) خود قبل از شروع مذاکره تصمیم بگیرید، و اطمینان حاصل کنید که می­دانید یک برآمد خوب چیست، حتی اگر چیزی که می­خواهید را دقیقا بدست نیاورید.

داشتن یک BATNA (بهترین جایگزین برای گزینه توافق شده) واضح و مشخص به این معناست که شما می­توانید در طی مذاکره فشار بیشتری وارد کنید، و به طور بالقوه چیزی بهتر از آنچه انتظار داشتید بدست بیاورید، چون شما گزینه­هایتان را باز نگه داشته بودید.

اشتباه ۶: اهمیت دادن بیش از حد

لازم است که به نتیجه­ی مذاکرات اهمیت بدهید، اما نه به اندازه­ای زیاد که چون احساس می­کنید نمی­توانید مذاکره را خاتمه دهید، تصمیمی بد بگیرید. به عبارت دیگر، احساساتتان را کنترل کنید، با فرآیند همانند یک بازی رفتار کنید و تصمیم بگیرید از مذاکره دست بکشید.

همچنین اگر بتوانید به مذاکره پشت کنید، شما در موقعیت چانه­زنی قدرتمندانه­تری قرار خواهید گرفت که طرف مقابل باید تصمیم به تلاش مجدد بگیرد. به این خاطر که او باید پیشنهاد بهتری بدهد.

نکته:

بخشی از این موضوع به این بستگی دارد که شما اطمینان داشته باشید که گزینه­های جایگزین زیادی دارید که می­توانید انتخاب کنید. اگر فقط یک گزینه داشته باشید، شما در موقعیت ضعیف هستید.

اشتباه ۷: فرض اینکه بعضی موضوعات قابل مذارکه نیستند.

سناریوی ذیل را تصور کنید: یک بازیکن ستاره­ی بسکتبال قرارداری چند میلیون دلاری با تیمی دست اول به مدت ۴ سال امضا کرده­است. این یک توافق محکم است که او و درآمدش و پتانسیلش برای جذب اسپانسر در طول مدت قرارداد به باشگاه متعلق است، همچنین در صورت عدم رعایت مواد توافق و یا لغو آن جریمه­های سنگینی در آن لحاظ شده است.

اما در فصل اولی که در تیم بود نتایج خوبی نگرفت و تیم حرف هم تمایل به خریدش داشت. ناگهان، قراداد سفت و محکمی که با باشگاه بسته بود، قابل مذاکره شد، و موادی که برای جریمه­ی لغو در نظر گرفته شده بود مورد بحث قرار گرفت. معامله­ای نیست که به راحتی انجام شود اما فصل بعد، او در یک باشگاه جدید خواهد بود و طرفین از این موضوع راضی و خوشحالند.

این مثال نشان می­دهد که هیچ گزینه­ای را نباید خارج از میز مذاکره دید، و این مستلزم اینست که تمام شرایط را مد نظر قرار دهید. اگر فکر کنید همه چیز قابل مذاکره است، شما گزینه­های خیلی بیشتری خواهید داشت.

اشتباه۸: تمرکز بر قیمت

مذاکرات کسب و کاری غالبا در مورد پول هستند. اما اگر با تمرکز بر قیمت وارد یک مذاکره شوید – به علت کاهش یا حفظ آن -خود و طرف مقابل در خطر قرار گرفتن در وضعیتی دشوار خواهید بود.

البته، قیمت مهم است، اما این غالبا یک جنبه از معامله است. سایر چیزهایی که می­توانید در مورد آنها مذاکره کنید را هم در نظر بگیرید. برای مثال، می­توانید در مورد یک بند انحصاری توافق کنید، خدمات بیشتر اضافه کنید، یا مفاد قرارداد را بهبود بخشید.

اشتباه۹: تلاش برای برنده شدن

اگر انتظار برد یک جانبه دارید ممکن است رسیدن به یک توافق مشکلتر شود، حتی اگر از موضع قدرت وارد مذاکره شوید.

کاراترین نوع مذاکره مذاکره­ای است که طرفین میز را با این احساس که چیزی را بدست آورده­اند ترک کنند. ممکن است همه چیزی که می­خواستند را بدست نیاورده باشند، اما به اندازه­ی آن معامله دستاورد برایشان داشته که ارزشمند باشد.

این مهم است که حریص نباشید. اگر طرف دیگر اهل مصالحه باشد و معامله برای طرفین قابل پذیرش باشد، ممکن است با زورگویی و رفتار طماعانه آن مذاکره یا مذاکرات آینده را به خطر بیاندازید. به عبارت دیگر، بدانید چه زمانی مذاکره را متوقف کنید.

در مورد مذاکرات برد-برد و رسیدن به توافق منصفانه مطالعه کنید.

اشتباه۱۰: اولتیماتوم دادن (اتمام حجت)

“این بهترین و آخرین پیشنهاد ماست” اگر از این جملات در مذاکره­ی اولیه استفاده کنید، جایی برای ادامه­ی بحث وجود نخواهد داشت.

احتمال رسیدن به توافق وقتی از اولتیماتوم (اتمام حجت) مثل این استفاده کنید، کم خواهد شد، چون طرف مقابل در وضعیت دشواری قرار خواهید داد. همچنین این روش می­تواند سلطه جویانه و مستبدانه بنظر برسد، اگرچه گاهی لازم است این کار را انجام دهید، مواقعی که طرف مقابل به تضعیف و کوچک شمردن موقعیت شما ادامه دهد.

البته بدانید که اولتیماتوم و تعیین ضرب­الاجل متفاوت هستند. مذاکره­کنندگان باتجربه غالبا از ضرب­الاجلهای مصنوعی برای ترغیب طرف مقابل به تصمیم­گیری یا رفع یک وقفه استفاده می­کنند.

جنبه­ی منفی این کار اینست که شما را تحت فشار زمانی قرار می­دهد. جنبه­ی مثبت اینست که طرفین به توافق در یک چارچوب زمانی مشخص تمرکز می­کنند، که می­تواند فرآیند رسیدن به توافق را سرعت ببخشد.

موارد کلیدی در مذاکره

مذاکره­ های موثر به آمادگی و همچنین فهم روشنی از اینکه طرفین چه چیزی می­خواهند، نیاز دارد.

مادامیکه شما می­خواهید بهترین معامله را داشته باشید، بدانید مذاکره بیشتر در مورد توافق و رسیدن به اجماع است تا برد.

سایر گزینه­های جایگزین هدف اصلی خود که حاضر به پذیرش آنها هستید را در نظر بگیرید – از جمله ترک مذاکره – و به خاطر بسپارید که کاملا از اولتیماتوم خودداری کنید.

این را در زندگی بکار ببرید.

بدانید که بیشتر مسائل روزانه­ی مدیریتی در مورد مذاکره و توافق است. تکنیک­های این مقاله را وقتی تیمتان را مدیریت می­کنید و همچنین در طی فرآیند مذاکره­ی رسمی­تر امتحان کنید. مثلا، ببینید می­توانید از شنیدن یا تمرکز کمتر بر برد سود ببرید؟

منبع: http://www.mindtools.com. ترجمه ی مدیران ایران

کسی که با او مذاکره می کنم دیوانه است!

همه ما باور داریم که مذاکره و مهارتهای مرتبط با مذاکره، زمانی مفید هستند که طرف مقابل عاقل و منطقی بوده و علاقمند باشد تا گفتگو را به شکلی سازنده و با کمترین هزینه به پایان برساند. اما برای همه‌ی ما پیش می‌آید که با مذاکره‌کنندگانی روبرو می‌شویم که به گونه‌ای بسیار غیرمنطقی رفتار می‌کنند. گویی که هیچ‌یک از مبانی مذاکره را نمی‌دانند. در برخورد با چنین افرادی چه باید کرد؟

مهمترین توصیه‌ای که در این موارد مطرح می‌شود این است که:  بی‌دلیل طرف مقابل را غیرمنطقی و غیرعقلانی ندانید. اگر چه عنوان کردن اینکه طرف مقابل غیر منطقی است، روشی مناسب و ساده برای پاک کردن صورت مسئله مذاکره است، اما در اکثر مواقع، این ساده‌ترین راه حل، الزاماً بهترین راه حل نیست. زمانی که در یک مذاکره، با چنین مذاکره‌کنندگانی روبرو شدید، برای لحظه‌ای در مسیر مذاکره را توقف کنید یا محل گفتگو را به بهانه‌ای ترک کنید و در ذهن خود به سه سؤال زیر فکر کنید.

سوال اول: شاید طرف مقابل دیوانه نیست، اما اطلاعات کافی در اختیار ندارد

چرا در این جهت حرکت می‌کنید؟

علی و رضا همراه یکدیگر در حال رانندگی در یکی از خیابانهای شلوغ شهر هستند. برای گریز از ترافیک، نخستین کوچه‌ را انتخاب کرده و به داخل آن می‌پیچند. تابلوی یکطرفه نصب شده بر سر کوچه، خیال آنها را راحت می‌کند که با کمترین دردسر راهی به خیابان مجاور پیدا خواهند کرد.

در میانه کوچه، با ماشینی مواجه می‌شوند که از روبرو به سمت آنها می‌آید. ماشین روبرو برای آنها چراغ می‌زند و از آنها می‌خواهد کنار بروند. علی و رضا دلیلی برای اینکار نمی‌بینند. مسیر خود را ادامه می‌دهند. زمانی که دو ماشین به هم می‌رسند، هر دو چند ثانیه متوقف می‌شوند ولی هیچ‌کدام حاضر نمی‌شوند کنار بروند. این ماجرا برای دقایقی ادامه پیدا می‌کند. راننده ماشین روبرو، ناگهان پای خود را روی پدال گاز فشار می‌دهد، دو ماشین با هم برخورد می‌کنند و راننده طرف مقابل بر سر علی و رضا فریاد می‌زند: “حالا بنشینید تا پلیس بیاید!”

علی به رضا می‌گوید: “او یک دیوانه است. نمی‌توان با او حرف زد. اصلاً روانی است. معنی چنین کاری چیست؟”

آیا می‌توان به همین سادگی طرف مقابل را به دیوانگی و غیرمنطقی بودن متهم کرد؟ کار بهتر این است که با خود بگوییم: “شاید طرف مقابل منطقی است، اما اطلاعات کافی در اختیار ندارد”. در سناریوی فوق، ممکن است راننده روبرویی هر روز از این مسیر عبور می‌کرده و این خیابان همواره در خلاف جهت فعلی، یک‌طرفه بوده است. اما جهت آن به تازگی تعویض شده است. آن راننده بر طبق عادت همیشه، حرکت می‌کرده و پس از مواجهه با سرسختی علی و رضا، تصمیم گرفته که آنها را تنبیه کند. چنین رفتاری از طرف راننده مقابل، به معنای جنون و دیوانگی نیست. حتی کمی عصبانیت یا لجاجت برای اتخاذ چنین تصمیمی کافی است.

بدیهی است در صورتی که آن راننده متوجه شود که جهت حرکت مجاز در خیابان عوض شده است، مشکل به میزان قابل توجهی کاهش خواهد یافت. گاهی مشکلات در حدی است که گفتگوی طرفین و تبادل اطلاعات می‌تواند مشکل کمبود اطلاعات و رفتارهای غیرمنطقی را مرتفع کند. اما زمانی که گفتگو حلال مشکلات نیست، استفاده از شخص ثالث به منظور قضاوت و کمک به تبادل اطلاعات، معمولاً راه حل مناسبی خواهد بود.

در تعارضات سیاسی-اجتماعی هم، گاه طرفین یکدیگر را به رفتارهای غیرعقلانی متهم می‌کنند. واقعیت این است که چنین اتهاماتی در اغلب موارد، وضعیت را بهتر نمی‌کند. اگر طرفین بکوشند به این پرسش و دو پرسش دیگری که در ادامه می‌آید پاسخ دهند، با احتمال بیشتری، تعارض موجود به مسیری سازنده هدایت خواهد شد.

انواع مختلفی از اطلاعات وجود دارد که ندانستن آنها می‌تواند به رفتارهای غیرمنطقی منجر شود. به عنوان مثال، ممکن است طرف مقابل، نداند که شما گزینه‌های دیگری هم دارید و مجبور نیستید با او کار یا مذاکره کنید. ممکن است طرف مقابل منافع واقعی شما را نداند و در این مورد، حدس‌های نادرستی زده باشد. اگر در مذاکره‌‌ای به کسی پیشنهادی دادید که به نظر شما، تمام خواسته‌های او و حتی نخواسته‌های او را تامین می‌کرد، ولی دیدید که او پاسخ منفی می‌دهد، او را غیرمنطقی ندانید. شاید او، نتوانسته پیشنهاد شما را به درستی درک و ارزیابی کند. شاید او گزینه‌ی دیگری دارد که ارزش آن را بیشتر از ارزش واقعی در نظر گرفته است. شاید به دلیل در اختیار نداشتن اطلاعات کافی، توانایی ارزیابی مناسب پیشنهادها و گزینه‌ها را ندارد. ممکن است شما بتوانید با در اختیار قراردادن اطلاعات بیشتر، این مشکل را با حداقل تنش مرتفع کنید.

 سوال دوم: شاید طرف مقابل دیوانه نیست. اما گرفتار محدودیتهای پنهان است.

در بسیاری از مذاکره‌ها، لحظاتی وجود دارد که بر اساس منطق و عرف، حق با ماست. اما طرف مقابل حاضر نیست به این مسئله اعتراف کند و یا زمانی می‌رسد که با یک عقب‌نشینی بسیار کوچک، توافق امکان‌پذیر است، اما طرف مقابل حاضر نیست با همین عقب‌نشینی جزئی، منافع بسیار بزرگ‌تر خودش یا سازمانش را تأمین کند.

در چنین مواردی، طرف مقابل را به سرعت به دیوانه بودن متهم نکنید. ممکن است طرف مقابل گرفتار محدودیت‌هایی است که در نگاه اول مشاهده نمی‌شود. کارمندی که تقاضای افزایش حقوق می‌کند و معتقد است که به مراتب بیش از همکاران خود برای سازمان منافع مالی ایجاد نموده است، ممکن است در هنگام مخالفت مدیر امور اداری با درخواست وی، رفتار مدیر را غیر منطقی بداند. این در حالی است که ممکن است مدیر امور اداری، محدودیتهای خاص خود را داشته باشد. به عنوان مثال ممکن است یک دستورالعمل، بخشنامه یا تصمیم هیأت مدیره، بر این نکته تأکید کرده باشد که اختلاف حقوق دریافتی کارکنان هم‌رده نباید از حداکثر مشخصی بیشتر باشد.

در یک مذاکره، محدودیتهای بسیار زیادی وجود دارند. ممکن است کارشناسان حقوقی طرف مقابل به وی توصیه کرده باشند که تحت هیچ شرایطی، بند خاصی را در قرارداد نپذیرد. ممکن است طرف مقابل، قبل از شروع مذاکره، به دیگران قولهایی داده باشد که مجبور است به آنها وفادار بماند. در هر مذاکره‌ای بکوشید محدودیتهای احتمالی طرف مقابل را حدس زده یا کشف کرده و به او برای غلبه بر آنها کمک کنید. استفاده از برچسب «دیوانه بودن»، هیچ کمکی به حل مشکل نکرده و معمولاً مذاکرات را به بن‌بست می‌کشاند.

سوال سوم: شاید طرف مقابل دیوانه نیست. اما منافعی دارد که از دید ما پنهان است.

ارتقاء مقام آقای جزایی

آقای جزایی پس از ۲۸ سال خدمت در یکی از آزمایشگاه‌های یک واحد تولیدی، توانسته‌ است تصویر بسیار مثبتی از عملکرد خود در ذهن مدیران ایجاد نماید. مدیران از تصور اینکه وی حدود ۲ سال دیگر بازنشسته خواهد شد ناراحت هستند. سابقه ضعیف تحصیلی و عدم طی کردن برخی دوره‌های آموزشی رسمی، باعث شده که حقوق پرداختی به آقای جزایی، هم‌اکنون در سقف قانونی خود بوده و افزایش حقوق پرداختی به وی، امکان‌پذیر نباشد. مدیران ارشد سازمان تصمیم‌ می‌گیرند به منظور نشان دادن قدرشناسی نسبت به آقای جزایی، پست مدیریت آزمایشگاه را به وی واگذار کنند. آقای جزایی نیز مانند مدیران ارشد می‌دانست که این ارتقاء شغلی، افزایش خاصی در حقوق وی ایجاد نخواهد کرد، اما خوشحال بود که مدیران کارخانه قدر زحمات وی را دانسته‌اند.

آقای جزایی ارتقاء مقام پیدا کرد و چند ماه نخست بسیار خوشحال بود. اما بعد از آن، به این نتیجه رسید که حقوقش به میزان قابل توجهی کمتر از سایر مدیران هم‌رده وی است. دو سه مرتبه نیز در جلسات اعلام کرد که وی حاضر است مسئولیتهای بیشتری را نیز عهده‌دار گردد و در عوض از افزایش حقوق (تا سطح سایر همکاران) برخوردار شود. این تقاضا بدون هرگونه تردیدی از سوی مدیریت ارشد رد شد. مدتی بعد آقای جزایی تصمیم گرفت تقاضای بازخریدی کند. وی از مدیران ارشد کارخانه و از اینکه شرایط وی را درک نمی‌کنند، بسیار دلگیر بود. مدیران ارشد همگی فکر می‌کردند رفتار آقای جزایی کاملاً غیرمنطقی است و از چنین رفتاری متعجب بودند.

در هر مذاکره‌‌ای، نمی‌توانیم به سادگی همه‌ی منافع طرف مقابل را کشف کنیم. مدیران آقای جزایی، تمام ماجرا را به تقدیر و قدردانی از زحمات وی، محدود می‌دانستند و معتقد بودند، آقای جزایی از اینکه می‌بیند مدیرانش به زحماتش توجه نشان داده‌اند خوشحال خواهد شد. در حالی که احساس برابری با سایر همکاران، نیاز و خواسته مهمتری بود که عدم رعایت آن، پس از ارتقاء شغلی آقای جزایی، موجب ناراحتی او شده بود.

بسیاری اوقات، طرف مقابل پیشنهاد ما را در یک مذاکره صرفاً به دلیل منافع و انگیزه‌های پنهانی‌اش – که ممکن است قابل طرح هم نباشد – رد می‌‌کند. شاید او به ما علاقه ندارد، شاید ما منافع سازمان وی را به گونه‌ای تأمین می‌کنیم که منافع خودش مورد تهدید قرار می‌گیرد! در چنین شرایطی وی رفتاری از خود نشان می‌دهد که ممکن است به نظر ما غیرمنطقی بیاید. پس همواره به خاطر داشته باشیم، در شرایطی که طرف مقابل رفتاری نشان می‌دهد که از نظر ما غیرمنطقی است، با خود بگوییم: «شاید او منافعی دارد که ما نمی‌دانیم یا وی آنها را به صورت آشکار ابراز نمی‌کند».

اما اگر شخصی واقعاً دیوانه بود…

یک راه‌حل مشخص و مؤثر در چنین شرایطی وجود دارد: مجدداً سه سؤال بالا را از خود بپرسید و سعی ‌کنید پاسخ مناسبی برای آنها بیابید!  این یک شوخی نیست. واقعیت این است که افراد بسیار کمی وجود دارند که واقعاً دیوانه و غیرمنطقی باشند (غیرمنطقی به این معنا که مصمم باشند بر ضد منافع واقعی خود رفتار کنند). بنابراین در بیشتر مواقع، مشکل در اینجاست که ما نمی‌توانیم پاسخ سه پرسش فوق را به سادگی بیابیم.

تمرین:

به مذاکره‌های قدیمی خود (در محیط خانه یا با دوستان و یا در محیط کار) فکر کنید. موردی را بیابید که قبلاً فکر می‌کرده‌اید طرف مقابلتان دیوانه یا غیرمنطقی است. اما بعداً با پیدا شدن پاسخ یکی از سوالهای فوق،‌ متوجه شده‌اید که ماجرای دیگری در کار بوده است… .

نویسنده : محمد رضا شعبانعلی

فایل های صوتی آموزش مذکره :

لینک دانلود فایل صوتی ترفندهای مذاکره | نکات عمومی در مورد ترفندها

لینک دانلود فایل صوتی ترفندهای مذاکره | تقسیم بندی انواع ترفندهای مذاکره

لینک دانلود فایل صوتی ترفندهای مذاکره | انعطاف پذیری در کلمات

لینک دانلود فایل صوتی ترفندهای مذاکره | تاتولوژی

لینک دانلود فایل صوتی ترفندهای مذاکره | سیگنالهای مبهم

لینک دانلود فایل صوتی ترفندهای مذاکره | سکوت در مذاکره

لینک دانلود فایل صوتی ترفندهای مذاکره | چاپلوسی

لینک دانلود فایل اول از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: مقدمه در خصوص اهمیت مذاکره

لینک دانلود فایل دوم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: مذاکره با خود

لینک دانلود فایل سوم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: الگوهای رفتاری در مذاکره

لینک دانلود فایل چهارم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره : پایه های تصمیم گیری در مذاکره – منطق / احساس / فرهنگ و …

لینک دانلود فایل پنجم از  سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره : تصورات نادرست در مورد مذاکره – قسمت اول

لینک دانلود فایل ششم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: نقشه راه رادیو مذاکره – قرار است به کجا برسیم؟

لینک دانلود فایل هفتم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: تصورات نادرست در مورد مذاکره – قسمت دوم

لینک دانلود فایل هشتم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: نقطه ترک مذاکره – استعفای عاطفی

لینک دانلود فایل نهم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: درباره دروغ – پاسخ به سوالات در خصوص مصاحبه استخدامی

لینک دانلود فایل دهم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: درباره امتیازهای مادی و معنوی، نقش جنسیت در امتیاز خواهی و …

لینک دانلود فایل یازدهم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: مفهوم اعتماد و اعتمادسازی در مذاکره

لینک دانلود فایل دوازدهم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: مذاکره گذشته نگر

لینک دانلود فایل سیزدهم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: مصاحبه استخدامی

لینک دانلود فایل چهاردهم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: درباره مذاکره مجازی

لینک دانلود فایل پانزدهم از سری آموزش مذاکره در رادیو مذاکره: مذاکره رقابتی

لینک دانلود فایل اول از سری بازخوانی کتاب رادیو مذاکره: بازخوانی فصل اول کتاب فنون مذاکره (تألیف محمدرضا شعبانعلی)

لینک دانلود فایل دوم از سری بازخوانی کتاب رادیو مذاکره:بازخوانی فصل دوم کتاب فنون مذاکره (تألیف محمدرضا شعبانعلی)

لینک دانلود فایل سوم از سری بازخوانی کتاب رادیو مذاکره: بازخوانی فصل سوم کتاب فنون مذاکره (تألیف محمدرضا شعبانعلی)

لینک دانلود فایل اول  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره: گفتگوی من با بهرام شهریاری در خصوص مذاکره و کارآفرینی

لینک دانلود قسمت اول از فایل دوم  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره: قسمت اول مصاحبه با شاهین فاطمی مدیرعامل چرم درسا

لینک دانلود قسمت دوم از فایل دوم  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره: قسمت دوم مصاحبه با شاهین فاطمی

لینک دانلود فایل سوم  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره: سوغاتی از کویر – گفتگو با مهندس واقفی موسس کمپ کویری متین آباد

لینک دانلود فایل چهارم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره: کاربرد تحلیل رفتار متقابل در مذاکره – گفتگو با دکتر علیرضا شیری

لینک دانلود فایل  پنجم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره: مصاحبه با دکتر مسعود حیدری، پدر علم مذاکره ایران

لینک دانلود فایل ششم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره: مذاکره مدیر و کارمند (گفتگوی محمدرضا شعبانعلی و خیام عسگری مدیرعامل فراخیز)

لینک دانلود فایل هفتم از سری گفتگوها در  رادیو مذاکره: برند شخصی (گفتگو با بهنود الله وردی نیک)

لینک دانلود فایل هشتم  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره: ارزش آفرینی کارآفرینان در محیط کار

لینک دانلود فایل نهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :تجربه کارآفرینی(گفتگو با نازنین دانشور ،مدیر سایت تخفیفان)

لینک دانلود فایل دهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :برند وبرندسازی(گفتگو با دکتر شهریار شفیعی)

لینک دانلود فایل یازدهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :مسائل داخلی یک شرکت بزرگ(گفتگو با احمدرضا نخجوانی،مدیر عامل شاتل)

لینک دانلود فایل دوازدهم از سری گفتگوها در مذاکره :تبلیغات اینترنتی و ایمیل مارکتینگ (گفتگو با حمید محمودزاده،مدیر سایتهای لوکوپوک و کارزار)

لینک دانلود فایل سیزدهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :تبلیغات اینترنتی و ایمیل مارکتینگ

لینک دانلود فایل  چهاردهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :استیو جابز

لینک دانلود فایل  پانزدهم از از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگوی محمدرضا شعبانعلی با مدیران فروشگاه دهاتی

لینک دانلود فایل شانزدهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگو با دکتر علیرضا فیض بخش

لینک دانلود قسمت اول فایل هفدهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگو با ناصر واثقی

لینک دانلود قسمت دوم فایل هفدهم  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگو با ناصر واثقی

لینک دانلود فایل هجدهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگو با یک دختر نوجوان

لینک دانلود قسمت اول فایل نوزدهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگو با پویا شفیعی

لینک دانلود قسمت دوم  فایل نوزدهم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگو با پویا شفیعی

لینک دانلود قسمت اول فایل بیستم از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگوی چهار نفره با تقوی، نخجوانی، شفیعی

لینک دانلود قسمت دوم فایل بیستم  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره :گفتگوی چهار نفره با تقوی، نخجوانی، شفیعی

لینک دانلود قسمت اول فایل بیست و یکم  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره : مصاحبه با احمدرضا نخجوانی در مورد عادتهای رفتاری در ارتباط با دیگران

لینک دانلود قسمت دوم فایل بیست و یکم  از سری گفتگوها در رادیو مذاکره : مصاحبه با احمدرضا نخجوانی در مورد عادتهای رفتاری در ارتباط با دیگران

لینک دانلود فایل دوم از سری فایلهای پراکنده رادیو مذاکره:  فایل صوتی صوتی همایش انتخاب: خلاصه محتوای مربوط به همایش انتخاب سال۹۱

لینک دانلود فایل سوم  از سری فایلهای پراکنده رادیو مذاکره: هوش هیجانی

لینک دانلود فایل چهارم از سری فایلهای پراکنده رادیو مذاکره: توسعه مهارتها

لینک دانلود فایل پنجم از سری فایلهای پراکنده رادیو مذاکره: یادگیری

برای سفارش دوره های مذاکره در سازمان و شرکت خودتان با ما تماس بگیرید. شماره تماس ما : 02144841991