مدیریت عملکرد کارکنان در لابراتوارهای طبیعت زنده (سینره)
لابراتوارهای طبیعت زنده ( مبتنی بر مدل TTM )
اندازهگیری، بازخورد و تقویت مثبت
منبع : ماهنامه تخصصی تدبیر – شماره ۲۸۳ ، اردیبهشت ۱۳۹۵
مقدمه
مدیریت عملکرد از دو واژه مدیریت و عملکرد تشکیل شده است. مدیریت را همواره به انجام دادن کار با دیگران، پیش بردن امور از طریق سایرین، فرایند برنامهریزی، سازماندهی، رهبری و کنترل تعریف کردهاند. عملکرد نیز به تعریف فرهنگ فارسی معین عبارت است از نتیجه کار، میزان کار و حاصل محصول. تعریف رسمی مدیریت عملکرد به گفته دانیلز: یک سیستم مدیریتی دادهگرای عملی است که از سه عنصر اصلی اندازهگیری، بازخورد و تقویت مثبت تشکیل شده است. اگر سری هم به سازمانها بزنیم، خواهیم دید یکی از خواستههای مشترک و همیشگی همه مدیران، ارتقای عملکرد و بهبود مستمر رفتار کارکنان است. وقتی کارکنان خوب رفتار میکنند و عملکردهای مطلوب و رضایتبخشی دارند، مدیران هم موفق هستند و سازمانهایشان را با موفقیت اداره میکنند. عملکرد یک کارمند تابع عوامل بسیار زیادی است. یک کارمند برای اینکه رفتار و عملکرد مناسبی داشته باشد لازم است:
- درست انتخاب شده باشد.
- از اهدافی که باید به آن دست یابد و انتظاراتی که باید برآورده کند آگاه باشد.
- دانش و مهارت لازم برای انجام کار را داشته باشد.
- از امکانات و اختیارات لازم برای خوب انجام دادن کار برخوردار باشد.
- از انرژی و انگیزههای قوی برخوردار باشد.
اگر بخواهیم این پنج تعریف را فرموله کنیم، عملکرد تابعی است از:
عملکرد = انگیزه * منابع * توانایی * آگاهی از اهداف و انتظارات
مدیران و سرپرستان در پنج عامل ذکر شده بسیار اثر گذارند و با هر وظیفه خود، بخشی از عوامل را اجرا میکنند و هر یک از این عوامل ممکن است همراستا با یکی از وظایفشان باشد. همچنین، ذینفع و تأثیرگذار این عوامل، مدیران و سرپرستان هستند. آنها میتوانند از طریق استخدام بر مبنای صلاحیت، واگذار کردن درست مسئولیتها، اجرای آموزشهای لازم برای فرد، هدفگذاری کردن و فراهم آوردن امکانات موجب عملکرد صحیح و اصولی و بهبود عملکرد و رفتار شوند. برخی از اهداف مدیریت عملکرد عبارتند از:
- وسیلهای برای شناخت کمّی و کیفی پرسنل است.
- کارکنان از نظر دور نمیمانند و فرسودگیهای شغلی مانند فرسودگی عاطفی کارکنان کمتر میشود.
- سیستم کارراهه شاغلان شایستهتر انجام میشود.
- اطلاعات موثق مربوط به پیشرفت اهداف کار را به کارکنان و سازمان ارائه میکند.
- منبعی است برای بازخورد، با هدف بهبود عملکرد، تا کارکنان برای بهبود وضعیت کاری خود مستمراً اقدام نمایند.
- پیشرفت کارکنان مستمراً تعقیب میشود.
- افراد از میزان بهرهوری و کیفیت کاری که انجام میدهند آگاه میشوند، در نتیجه وسیلهای است برای ارزیابی واحدهای سازمانی.
- نیازهای واقعی آموزشی افراد استخراج میشود.
- پیشرفت شغلی، ترفیعات، انتصاب و افزایش مسئولیت، شکل واقعیتری میگیرند.
- به روشهای انتخاب پرسنل و جابجایی آنها اعتبار میبخشد.
- وسیلهای برای تقویت، تشویق و شاخصی برای ارزیابی برنامههای انگیزشی است.
- روشی است برای نظاممند نمودن پرداخت پاداشهای مبتنی بر عملکرد.
در نتیجه پرداختهای سازمانی منطقیتر خواهد شد.
به بیان دیگر مدیریت عملکرد، اندازه گیری عملکرد است با هدف توسعه و بهسازی همزمان کارکنان و سازمان؛ به صورتی که افزایش بهره وری کارکنان و گروههای کاری به وسیله کسب مهارتها و افزایش تعهد و انگیزه ایشان منجر به توسعه و بالندگی سازمان شود.
ارزیابی عملکرد وسیله ای است برای تعیین عملکرد موفق یا ناموفق کارکنان که شاخصها و یا استانداردهای آن مشخص و از قبل تعیین شده است.
بیان مسئله
دلایلی که سبب شد در لابراتوارهای داروهای گیاهی طبیعت زنده (سینره)، نظام یکپارچه مدیریت عملکرد، طراحی، مستقر و اجرا شود، به طور خلاصه به شرح زیر است:
– ارزیابی همه کارکنان در همه سطوح و ماهیت مشاغل با فرمهای عمومی و معیارهای عملکردی غیرتخصصی نامرتبط با شرح وظایف که اثربخشی در آن مشاهده نمیشد.
– نبودن یک سیستم آموزشی که منطبق با ضعف عملکرد کارکنان باشد و در عین حال به نظام ارزیابی عملکرد متصل باشد.
– فضای مبهم عدالتخواهی و انصاف پسندی با رویکرد کمّی (مقولات کیفی کار را به کمّیت تبدیل کرده باشد) در توزیع پاداش مرتبط با عملکرد.
– برداشت کارکنان از نبودن فضای شایستهسالاری و شفافسازی و کمبود ارتباط عملکرد با نظام رشد و ارتقا.
– عدم ارائه بازخورد صحیح و اصولی از عملکرد به شاغل با یک منطق مشخص و برنامهریزی منسجم.
– خطاهای ارزیابی متعدد به علت عدم وجود یک توافقنامه عملکردی میان مدیران و کارکنان.
– عدم وجود وضوح نقش و آگاهی از درست و نادرست انجام دادن شرح وظایف و مسئولیتها.
-برداشت مدیریت در خصوص اینکه کارکنان به صورت کارآمد ارزیابی نمیشوند. از آنجا که “شناخت وظایف شغلی توسط شاغلان و انجام وظایف به طور صحیح، بطور کامل و در زمان صحیح” سرلوحه رهبران شرکت است، بنابراین تیم طراح نظام مدیریت عملکرد، تصمیم گرفت روشهای سنتی و قدیمی را به چالش بکشد.
لازم به ذکر است که این مجموعه، به عنوان یک شرکت دانشبنیان، بیش از ۱۱۰۰ نفر سرمایه انسانی در ۲۱ شعبه در استانهای کشور را در استخدام خود دارد. در راستای بهبود عملکرد مجموعه، از ابتدای سال ۱۳۹۱، با پیشنهاد تیم حاضر و تصویب هیئت مدیره شرکت، نظام مدیریت عملکرد طراحی و پیادهسازی شده است. با این مقدمه، تیم طراحی و استقرار این سیستم، ظرف مدت کمتر از شش ماه، نسبت به طراحی و استقرار این نظام در این شرکت اقدام کرد. بر این مبنا، با الهام از مدل دمینگ، چرخه مدیریت عملکرد در چهار گام تعریف شد.
گام اول: ابتداییترین اقدام، برنامهریزی و هدفگذاری برای تعیین استانداردهای عملکرد است. اقداماتی که در گام اول استقرار طرح صورت گرفت به شرح زیر است:
تجزیه و تحلیل مشاغل: در این راستا، پرسشنامهای استاندارد شده تهیه شد تا تمام شاغلان بتوانند کلیه فعالیتهای شغل خود را با ذکر مدت زمان، اولویتبندی، تکرارپذیری (در روز و هفته و ماه و سال)، تواناییهای مورد نیاز برای انجام آن وظیفه، ریسکهای انجام کار و ابعاد این ریسکها را مشخص کنند. در مرحله “تجزیه و تحلیل شغل” اقدامات زیر صورت میگیرد:
– ابتدا کلیه فرایندهای کاری شاغل شناسایی میشوند.
– سپس تعیین میشود که هر فرایند از چند مرحله تشکیل شده است، همچنین اولویت انجام فعالیتهای هر فرایند به طور مستقل تعیین میشود.
– وظیفههای شغل شامل عامل شغلی و وظیفه یا کار به صورت واضح و گویا تعیین میشود.
– خبرگان مشاغل تعیین خواهند نمود که هر وظیفه از آنها چه مقدار زمان صرف میکند و این وظایف در چه دوره زمانی (روزانه، هفتگی و …) و با چه اولویتی تکرار میشود.
– خبرگان مشاغل تعیین خواهند کرد که برای انجام این وظیفه چه توانایی لازم است و میزان سطح آن چه مقدار است و شاغل اقدام به اولویتبندی در سه سطح نماید.
– همچنین خبرگان مشاغل تعیین خواهند کرد که چنانچه به هر دلیل انجام فعالیت مورد نظر به صورت مطلوب انجام نشود چه مقدار ریسک ایجاد خواهد شد. ریسکها ممکن است مرتبط با سلامت جسمی و فرسودگی، سلامت روانی، خسارتهای مالی و پاسخگویی در قبال مسئولیتها باشند. همچنین وظایف شاغلان میتواند روی خود شاغل، گروه کاری وی، سازمان، مشتری نهایی یا جامعه اثرگذار باشند.
سپس، اطلاعات جمعآوری شده بر اساس این روش، وزندهی میشوند.
تعیین معیارهای کلیدی عملکرد: به این ترتیب خواهیم توانست با استفاده از روشهای کمّی، فعالیتهای کیفی را اولویتبندی کنیم. بخش کلیدی دیگر، تعیین ابزار سنجش عملکرد در این پارامترهاست. پاسخ به این سؤال که “ملاک اندازهگیری خوب و بد این فعالیت چیست؟” میتواند در این مرحله کمک شایانی به مجریان این سیستم نماید. در تعیین ابزار سنجش، شناخت معیار و تعیین اهداف برای شاخصها، اقدامات زیر صورت میپذیرد :
- تعیین ملاکهای اندازهگیری: معیار عینی عملکرد (اندازهگیری جنبههای کمّیتپذیر عملکرد شغلی) معمولاً با شمارش، زمانبندی (به صورت ملموس) به دست میآید و با ارزیابی نتایج نهایی (مثلاً تعداد تولید و مقدار درآمد) رابطه دارد، ولی تعیین رابطه میان معیار ذهنی و نتایج آن مشکل است. لذا معیارهای عینی کمتر از معیارهای ذهنی دچار اشتباه یا تحریف می شوند. این معیار ها معمولاً از جنس روندها و دادهها و ارقام گذشتهاند. معیار عملکرد ذهنی (قضاوتها یا تخمینهای صورت گرفته توسط خبرگان همان حوزه)، بیشتر در زمینه فعالیتها و شغلهای دانشی و تخصصی کاربرد دارند.
- تعیین مشخصات معیارهای سنجش ارزیابی:
– تناسب (معیارهای تعیین شده با معیارهای واقعی شغل مرتبط باشد)
– عدم آمیختگی (مخدوش نبودن و خالص بودن برنامه)
– کارآمدی (عدم محدودیت معیارها در ارزیابی دقیق عملکرد)
– مفید (معیارهای عملکرد را در سنجش یک شغل مشخص در یک سازمان مشخص قابل استفاده میکند)
نکات کلیدی که برای تعیین شاخصها و استانداردهای اندازهگیری و درجهبندی معیارها باید رعایت شوند، به شرح زیر است:
– از واژههایی استفاده کنید که برای همه قابل فهم بوده و همه یک استنباط از آن داشته باشند.
– آنچه را که میبینید، درجهبندی کنید نه آنچه را که استنباط میکنید.
– از کلیگویی پرهیز کنید.
– از مفاهیم مبهم پرهیز کنید.
– درجات ارزیابی حداقل دوتایی و حداکثر پنجتایی باشد.
- تعیین و تصویب ابزار سنجش هر شاخص: پس از مشخص شدن شاخصهای هر شغل باید ابزار سنجش هر شاخص با نظر ارزیابیکننده آن شاخص تعیین شود و با حضور خبرگان آن شغل به تصویب برسد. اقدام اساسی و قابل ذکر در این مرحله، درجهبندی و تعیین وزن هر درجه ( دامنه) هستند، برای سنجش هر گروه از شاخصها پس از تعیین ابراز شناسایی آن شاخص از طیف هایی استفاده شود که حداقل دارای دو دامنه است و بهتر است بیش از پنج دامنه نباشد و برای کمّی کردن آن باید دامنهها را وزندهی نمود. به عنوان مثال، در طیف پنج دامنه خیلی خوب، خوب، متوسط، بد و خیلی بد که وزن خیلی خوب چهار و وزن خیلی بد صفر باشد و در سه دامنه خوب، متوسط و بد که وزن خوب چهار و وزن بد صفر است یا دو دامنه بد و خوب که وزن خوب چهار و بد صفر است. نکته اینکه همان خبرگان دامنهها و وزن هر گروه از شاخصها را تعیین میکنند.
نکته:
– بدیهی است این اقدامات فقط برای دستیابی به “یک” پارامتر کلیدی عملکرد صورت گرفته و سایر پارامترهای کلیدی در عملکرد نیز میبایست شناسایی شده و به همین صورت تعریف نمود.
-برای هر پارامتر میتوان از چند منظر اقدام به هدفگذاری و سنجش نمود.
گام اول، با این اقدامات پایانیافته تلقی میشود.
گام دوم: در گام دوم، ابتدا اجرای ارزیابی، سپس نظارت مستمر و پیگیری و در نهایت، مربیگری و اندازهگیری عملکرد صورت گرفت. پس از روشن شدن و توافق کردن بر اهداف و برنامهها، مدیران و سرپرستان باید در نقش مربی، به نظارت، حمایت، هدایت، آموزش، تفویض اختیار و تأمین ابزار، اقدام به ارائه بازخوردهای لازم نمایند. انتخاب رویکرد به شما بستگی دارد، اما اگر به عنوان یک مدیر در سازمان فرد را بر اساس مربیگیری هدایت کنید، اثرگذاری بهتری خواهد داشت.
مدیر در طی دوره ارزیابی باید با درک مقتضیات کار و مسئولیتها، ارزیابیهای لازم را به عمل آورد، بازخورد دهد و کارمند مورد نظر را به سمت تغییر و بهبود رفتار و عملکرد خود در مسیر اجرای موفق برنامهها و دستیابی به اهداف راهنمایی کند. مدیر و سرپرست در نقش مربی باید به کارکنان کمک کند تا پس از هر اقدام از عملکرد و رفتارهایشان یاد بگیرند. اگر مدیر و سرپرستی بخواهد همزمان در نقش مربی به کارکنان تحت سرپرستیاش کمک کند باید:
– ضمن آنکه به دنبال انجام کارها و اجرای برنامهها و تحقق اهداف است، از پرورش قابلیتها و مهارتهای کارکنان به ویژه مهارتهای مورد نیاز آینده غفلت نکند.
– ضمن آنکه اثربخشی کارکنان و عملکرد فعلی آنها را ارزیابی میکند، از ارزیابی استعدادهای بالقوه آنها هم غافل نباشد.
– ضمن آنکه تنبیه و تشویق میکند، ریسکها را هم بپذیرد و یادگیری از شکستها و ناکامیها را تحمل کند.
همچنین در نقش مربی باید بدانید که این فرایند، فرایندی انعطافپذیر و پرورشی است که بر اساس توافق دوجانبه بین دو نفر شکل میگیرد که باید به صورت مستمر و در راستای بهبود سطح عملکرد و افزایش توانمندیهای فرد به او بازخورد بدهید.
مرحله دوم نیز به عنوان مرحله واسط (از هدفگذاری به بازخورد) در اینجا پایان مییابد.
گام سوم: در این گام به کنترل نقاط قوت و ضعف، کنترل استاندارد های از پیش تعیین شده ، و ارائه بازخورد خواهیم پرداخت. سومین مرحله از فرایند به هم پیوسته مدیریت عملکرد کارکنان آن است که رفتار و عملکرد کارکنان را در مقایسه با اهداف و انتظاراتی که از قبل تعیین و توافق شده است ارزیابی کنیم. در اغلب نظامهای مدیریت عملکرد، ارائه بازخورد، حلقه مفقوده بین ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد است، اما در این نظام یکپارچه تأکید بسیاری بر ارائه بازخورد بر شاغلان داشتهایم.
همچنین در این گام، نقاط ضعف و قوت کارکنان را تعیین نموده و کارنامه رفتاری و عملکردی کارکنان ، در اختیارشان قرار داده می شود . کلید موفقیت این مرحله از کار در این است که کارکنان به مدیران اعتماد داشته باشند و نتایج این ارزیابی را قبول کنند. البته این مقبولیت بستگی به آن دارد که کارکنان، ارزیابی خود و کارنامه حاصل از آن را منصفانه بدانند.
در ارزیابی رفتار و عملکرد کارکنان مثل هر فعالیت یا اقدام انسانی دیگر، امکان خطا وجود دارد. در واقع، ارزیابی کردن از دشوارترین و پیچیدهترین کارهایی است که مدیران انجام میدهند و خطا کردن تا حدودی اجتنابناپذیر و طبیعی است، اما اگر بخواهیم ارزیابی دقیقتر، منصفانهتر و مقبولتری از کارکنانمان داشته باشیم و در فرایند ارزیابی آنها کمتر دچار خطا شویم، باید توصیههای زیر را رعایت کنیم:
– ارزیابی را بر اساس معیارها و شاخصهای عینی، دقیق و حتیالامکان قابل اندازهگیری انجام دهیم.
– ارزیابی را فقط به پایان دوره یا پایان سال محدود نکنیم، فرایند ارزیابی میبایست در سازمانهای ما نهادینه شود. غالباً بهرهبرداری ما از فرایند ارزیابی، مانند عکسبرداری از وقایع (خوب یا بد)، عملکردهای (قوی یا ضعیف) کارکنان است، در حالی که با ثبت وقایع حساس در طی دوره ارزیابی خواهیم توانست آن را به مثابه یک فیلم، به کل دوره ارزیابی تعمیم دهیم.
– ارزیابی را به تنهایی انجام ندهیم. تعداد زیاد ارزیابان خطاهای ارزیابی را کاملاً برطرف نمیکند، اما از تعداد و شدت خطاها میکاهد.
– به کارمند اجازه دهیم تا خودش را از نظر عملکرد و رفتار و نقاط قوت و ضعف ارزیابی کند.
– به کارکنان اجازه دهیم چنانچه به نتایج ارزیابی عملکردشان انتقاد و اعتراضی دارند، آن را اظهار و درخواست تجدیدنظر کنند.
– برای ارزیابی عملکرد کارکنان، خطمشیهایی داشته باشیم و این فرایند را حتیالامکان از اعمال سلیقههای شخصی مدیران دور نگه داریم.
– در ارزیابی عملکرد کارکنان (علاوه بر نتایج کارکنان و میزان دستیابی آنها به اهداف) به میزان تلاش، خلاقیت و مسئولیتپذیری آنها هم توجه کنیم.
– ارزیابی کارکنان را با در نظر داشتن روند های میان مدت و بلندمدت انجام دهیم.
– عملکرد و رفتار کارکنان در طی دوره را مکتوب و مستند کنیم و از شواهد و قرائن و مثالهای واقعی در ارزیابی آنها استفاده کنیم.
لازم به ذکر است که حتی اگر همه این تدابیر و توصیهها را رعایت کنیم، امکان دارد باز هم نتوانیم ارزیابی منصفانه و معتبری از عملکرد کارکنان داشته باشیم، مگر آنکه مدیر از نظر کارکنان فردی قابل اعتماد و دارای تشخیصها و قضاوتهای صحیح، غیرجانبدارانه و منصفانه باشد.
بنابراین، در کنار اجرای این تدابیر و توصیهها باید تلاش کنیم تا بر سرمایه اعتبار شخصی خود بیفزاییم و اعتماد کارکنان را بیش از پیش کسب و حفظ کنیم.
مرحله نهایی در این سیستم، ورود به مرحله توسعه کارکنان و بهبود عملکرد است.
گام چهارم: در این مرحله به تحلیل و مرور عملکرد، اقدامات اصلاحی و تبیین برنامه توسعه و بهبود فردی و گروهی میپردازیم. آخرین مرحله از فرایند مدیریت عملکرد کارکنان که کاملکننده این فرایند است و به آن ماهیت مدیریتی میدهد، این است که عملکرد و رفتار کارکنان را با همراهی خودشان مرور، تحلیل و بازنگری کنیم و اقدامات اصلاحی لازم را برای بهبود عملکرد در دورههای بعدی برنامهریزی کنیم. اگر این مرحله را به خوبی انجام ندهیم، مثل پزشکی خواهیم بود که بیماری را تشخیص داده، اما به ریشهیابی بیماری نپرداخته و به همین دلیل نتوانسته است توصیههای لازم را بکند.
مدیر پس از انجام ارزیابیها و تکمیل فرم ارزیابی عملکرد کارمندانش که در آن قوتها و ضعفها، موفقیتها و ناکامیهای او منعکس شده است باید در جلسهای رو در رو با تکتک کارکنان به مرور، تحلیل و بازنگری عملکرد و رفتار آنها بپردازد و مشترکاً تصمیمات مهمی بگیرند که اجرای آن به بهبود عملکرد و موفقیت همزمان شاغل و سازمان بینجامد. وقتی با رفتار و عملکردی روبهرو هستیم که چندان رضایتبخش نیست، ابتدا باید دلایل و عوامل اصلی این عارضه را شناسایی کنیم. به طور کلی، سه علت ممکن است باعث عملکرد نامطلوب یا رفتارهای نامناسب کارکنان شده باشد: ۱. ندانستن، ۲. نتوانستن، ۳. نخواستن.
یکی از نقشهای مهم و دشوار مدیر در این مرحله از فرایند مدیریت عملکرد این است که تشخیص دهد کدامیک از این عوامل، چرا و چقدر بر رفتار و عملکرد کارمند اثرگذار بوده است. فقط بعد از تشخیص درست علتهاست که میتوان راهحلها را انتخاب کرد و به کار گرفت. ممکن است کارمند مورد نظر به دلیل کمبود یا فقد دانش لازم و مهارت کافی موفق به برآوردن انتظارات و استانداردها نشده باشد. در چنین مواقعی، وظیفه مدیر تشخیص نیاز آموزشی کارمند و تأمین نیازهای وی از طریق برنامهریزی آموزشی است تا دانش و مهارت لازم برای انجام وظایف در حد استاندارد را به او بدهد. اصولا یکی از کارکردهای مهم ارزیابی عملکرد تشخیص نیاز آموزشی ارزیابیشوندگان است.
دومین علت احتمالی عملکردهای نامطلوب کارکنان”نتوانستن” است. برای مثال، ممکن است موانعی مثل کمبود اعتمادبهنفس که یک مانع درونی است یا ناکافی بودن ابزار و امکانات که یک مانع بیرونی است باعث بروز عملکردهای ضعیف شده باشد. در چنین مواردی مدیر وظیفه دارد تا موانع را از سر راه شاغل بر دارد.
و بالاخره “نخواستن” هم میتواند سومین عامل و مانع عملکرد مطلوب کارکنان باشد. در چنین مواردی مدیر باید ریشههای نارضایتی کارکنان را کشف و آنها را حتیالامکان برطرف نماید.
نکته بسیار مهمی که در این مرحله باید مورد توجه قرار گیرد این است که ممکن است عملکرد غیررضایتبخش شاغل، لزوماً ناشی از سستی و کمکاری او نباشد و عواملی خارج از کنترل او باعث کاهش عملکرد شده باشند. برای مثال، ممکن است فشار بیش از حد کار، دور از دسترس بودن اهداف، بیتوجهی به آموزش کارمند، مقررات و ضوابط دست و پاگیر، ناکافی بودن ابزار و امکانات هم بر عملکرد او اثرگذار بوده باشند.
توسعه فردی یا گروهی در این مرحله صورت میگیرد.
از زاویه دیگری هم میتوان به بهبود عملکردهای ضعیف پرداخت. ضعف عملکرد لازم است بر اساس دلایل زیر عارضهیابی شود و ارتباط نظام مدیریت عملکرد با سایر فرایندهای منابع انسانی را برقرار نمود:
– نداشتن دانش و مهارتهای لازم برای انجام وظایف
– نداشتن تواناییهای ذاتی و شخصیتی منطبق با انجام وظایف
– نداشتن انگیزه و محرکهای درونی و بیرونی به منظور سوقیافتن به سمت عملکردهای بهتر
– محیط، ابزار و شرایط کار نامناسب
دانش و مهارت اگر مانع بهبود عملکرد باشند، میبایست برای بهبود و جبران آن، فرایند آموزش را فعال نمود. اما اگر مانع در تواناییهای ذاتی و شخصیتی شاغل باشد، میبایست برای بهبود و جبران آن آموزشهای رفتاری را فعال نمود یا از مکانیزمهای گردش شغلی استفاده کرد.
همچنین اگر نبودن انگیزه مانع بهبود عملکرد شناخته شود، میبایست مجدداً نظام انگیزشی فرد را بررسی و برای بهبود آن اقدام نمود. در نهایت، اگر محیط، ابزار و شرایط کار، مانع نیل به اهداف عملکردی شناخته شود، باید برای بهبود آن شرایط فیزیکی محیط کار یا شرایط ارگونومی محیط کار را بازطراحی نمود یا روشهای لازم برای انجام کار را تهیه نمود. در واقع، بازتعریف استانداردهای انجام کار راهگشا خواهند بود.
نتایج
دستاوردهای کسب شده از منظر کیفی به شرح زیر است:
– افزایش انصاف در توزیع شرح وظایف و فعالیتها در سطوح مختلف سازمان (بر اساس کارسنجی و زمانسنجی با روش کمّی).
– افزایش عدالت در پرداخت پاداش برای سطوح مختلف سازمانی.
– افزایش میزان مشارکت کارکنان در فعالیتهای سازمانی، افزایش وضوح نقش و آگاهی از شرح وظایف و مسئولیتها.
– برای هر شغل بین ۱۰ تا ۲۵ شاخص کلیدی عملکرد منتج از مهمترین و اولیترین شاخصهای کلیدی شناسایی، تعریف، توافق و مدیریت میشود.
– پذیرفتن این سیستم به عنوان یک نظام بهرهوری و تولید در سطح کلان در جامعه کار و تولید و صنایع مشابه.
در نهایت، مهمترین نتیجه به دست آمده “وجود همگرایی و یکپارچگی میان ساختار منابع انسانی، تجزیه و تحلیل مشاغل، شناسنامههای شغلی، نظام جذب و شایستهگزینی، ارتقا و آموزش، مسیر توسعه شغل و شاغل، پاداش و انگیزش با سازوکار ارزیابی عملکرد” است.
همچنین از نظر کمّی نیز دستاوردهای زیر کسب شده است:
در پایان، برای اینکه این چرخه عملکرد کامل شود و بتوان مدیریت عملکرد شاغلان را انجام و آن را بهبود داد، میبایست چرخه عملکرد همواره در جریان باشد و در هر دوره (به طور مداوم) اهداف، بازبینی و بازتعریف و بهبود داده شوند. تنها به این ترتیب خواهیم توانست چرخه کسبوکار صنایع را به حرکت درآوریم و سازمان را در مسیر توسعه و بهبود قرار دهیم.
آرمین خوشوقتی – مدیر ارشد منابع انسانی لابراتوارهای طبیعت زنده
منابع:
– ابوالعلایی، بهزاد ، (۱۳۹۴) ،کلینیک مدیریت منابع انسانی، تهران ، سازمان مدیریت صنعتی
– صفری ، حسین و همکاران،(۱۳۹۱) ، نگاهی جامع بر نظامهای سنجش عملکرد ،موسسه کتاب مهربان نشر
– Daniels ،۲۰۰۴ . Aubrey . Changing Behavior that Drives Organizational Effectiveness (4th ed.) .
– http://aubreydaniels.com/pmezine/what-performance-management-interviewaubrey-daniels
– Performance Management – Integrating Strategy Execution, Methodologies, Risk, and Analytics. Gary Cokins, John Wiley & Sons, Inc. 2009
– Journal of Organizational Behavior Management, Routledge Taylor & Francis Group. Published quarterly. 2009.
این مطلب چه میزان برای شما مفید بود؟
میانگین امتیاز 2.3 / 5. تعداد نظرات: 3
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
تفویض اختیار، راز پنهان مدیران موفق
okr چیست ؟ چطور به گوگل کمک کرد بدرخشد؟
okr چیست و چگونه توانسته است به شرکت های موفقی همچون در گوگل در دست یافتن به اهداف و نتایج دلخواه کمک کند .
معیارهای استخدام را چگونه بسنجیم؟
با کارمندان ناکارآمد چطور رفتار کنیم و چطورانگیزه را در آنها زنده کنیم؟
ده روش جذب نیرو که کارجویان را فراری میدهد !
چقدر و چرا باید به کارکنان از وضعیت سازمان اطلاعات بدهیم؟
This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.
دیدگاهتان را بنویسید