در بسیاری از سازمان‌ها، برنامه آموزشی سالانه این‌طور ساخته می‌شود: فهرستی از دوره‌های پرطرفدار، چند پیشنهاد از مدیران و چند دوره که سال قبل هم برگزار شده است. نتیجه این است که کارکنان ساعت‌ها در کلاس می‌نشینند، گواهی می‌گیرند و چند هفته بعد همه‌چیز مثل قبل است. ریشه مشکل معمولاً در قدم اول است: نیازسنجی آموزشی درست انجام نشده است. در این مقاله توضیح می‌دهیم نیازسنجی آموزشی چیست، چه سطوح و روش‌هایی دارد و چطور نتیجه آن را به آموزشی تبدیل کنید که در عملکرد دیده شود.
نیازسنجی آموزشی (Training Needs Analysis) فرایند نظام‌مندی است برای شناسایی فاصله بین آنچه کارکنان امروز انجام می‌دهند و آنچه سازمان برای رسیدن به اهدافش از آن‌ها انتظار دارد؛ و تشخیص اینکه کدام بخش از این فاصله با آموزش قابل پر شدن است.
جمله آخر مهم است. اگر فروشنده‌ها هدف فروش را محقق نمی‌کنند، ممکن است مهارت مذاکره کم باشد (نیاز آموزشی)، اما ممکن است مشکل در قیمت محصول، نبود سرنخ کافی یا نظام پاداش ناعادلانه باشد. نیازسنجی خوب جلوی هزینه کردن برای آموزشی را می‌گیرد که قرار نیست مشکلی را حل کند.
در این سطح می‌پرسید سازمان در یکی دو سال آینده به کجا می‌رود و چه توانمندی‌هایی برای رسیدن به آن لازم است. ورود به بازار جدید، استقرار یک نرم‌افزار، تغییر مدل فروش یا به‌کارگیری هوش مصنوعی همه نیازهای آموزشی جدیدی می‌سازند. منابع این سطح: برنامه استراتژیک، گفت‌وگو با مدیران ارشد و روندهای صنعت.
در این سطح بررسی می‌کنید هر شغل یا نقش برای انجام موفق به چه دانش، مهارت و نگرشی نیاز دارد. شرح شغل، مدل شایستگی و مشاهده افراد موفق در آن نقش منابع اصلی‌اند. اگر سازمان شما هنوز مدل شایستگی ندارد، این سطح از نیازسنجی فرصت خوبی برای ساختن نسخه اولیه آن است.
در این سطح مشخص می‌شود هر فرد کجای مسیر است و چه شکافی با نیاز نقش دارد. نتایج بازخورد ۳۶۰ درجه، ارزیابی عملکرد، خودارزیابی و گفت‌وگو با مدیر مستقیم داده‌های این سطح را می‌سازند.
سریع و برای جمعیت زیاد مناسب است، اما اگر سؤال‌ها کلی باشند («به چه آموزش‌هایی علاقه دارید؟») فهرستی از علایق به دست می‌دهد، نه نیازها. پرسش‌ها را بر اساس موقعیت‌های واقعی کار طراحی کنید.
عمیق‌ترین داده را می‌دهد. از مدیران بپرسید: «اگر تیم شما فردا یک مهارت را بهتر انجام دهد، بیشترین اثر را روی نتایج کجا می‌بینید؟»
جلسه‌ای با پنج تا هشت نفر از یک نقش، برای شناسایی چالش‌های مشترک. این روش برای کشف مشکلاتی که در پرسشنامه گفته نمی‌شوند مفید است.
شکایات مشتری، خطاهای تکراری، زمان انجام کار و نرخ تبدیل فروش داده‌های عینی‌اند که اغلب نیاز واقعی را بهتر از نظرسنجی نشان می‌دهند.
برای مهارت‌های فنی یا نرم‌افزاری، یک آزمون کوتاه سطح واقعی افراد را مشخص می‌کند و از برگزاری دوره مقدماتی برای کسانی که آن را بلدند جلوگیری می‌کند.
خروجی نیازسنجی باید یک برنامه عملی باشد. برای هر نیاز مشخص کنید چه کسانی، با چه روشی و در چه زمانی آموزش می‌بینند. همه نیازها با کلاس حل نمی‌شوند؛ یادگیری حین کار، منتورینگ، کوچینگ، یادگیری همتا به همتا و یادگیری معکوس هم گزینه‌های مؤثری‌اند. یک قاعده تجربی مشهور در توسعه منابع انسانی (مدل ۷۰-۲۰-۱۰) می‌گوید بخش بزرگ یادگیری از تجربه کاری، بخشی از تعامل با دیگران و بخش کوچک‌تری از آموزش رسمی حاصل می‌شود؛ این نسبت‌ها دقیق نیستند، اما یادآوری می‌کنند کلاس تنها ابزار نیست.
برای سنجش اثربخشی هم می‌توانید از مدل چهارسطحی کرک‌پاتریک استفاده کنید: واکنش شرکت‌کنندگان، یادگیری، تغییر رفتار در کار و نتایج سازمانی. بیشتر سازمان‌ها فقط سطح اول (فرم رضایت از دوره) را می‌سنجند؛ در حالی که ارزش واقعی در سطح سوم و چهارم است.
فرض کنید یک شرکت بیمه تصمیم گرفته کارکنان واحد خسارت و فروش از ابزارهای هوش مصنوعی استفاده کنند. نیازسنجی می‌تواند این‌طور پیش برود:
نتیجه: یک آموزش کوتاه و کاربردی برای همه، با تمرین روی نمونه‌های واقعی کار، و یک برنامه پیشرفته‌تر برای چند نفر که قرار است مرجع داخلی باشند. اگر سازمان شما هم چنین نیازی دارد، آموزش ۴ ساعته هوش مصنوعی در محل سازمان برای مدیران و همه پرسنل طراحی شده است.
پژوهش‌های حوزه انتقال یادگیری بارها نشان داده‌اند که حمایت مدیر مستقیم یکی از مهم‌ترین عوامل به‌کارگیری آموخته‌ها در کار است. مدیری که پیش از دوره با کارمند درباره هدف آموزش صحبت می‌کند و پس از آن فرصت تمرین فراهم می‌کند، اثر آموزش را چند برابر می‌کند. مقاله چگونه مدیران کارکنان را برای آموزش آماده می‌کنند در این زمینه نکات کاربردی دارد.
گزارش نهایی نیازسنجی لازم نیست سند قطوری باشد. یک جدول ساده با این ستون‌ها کافی است: گروه هدف، شکاف عملکردی، شواهد، آیا آموزش راه‌حل است، روش پیشنهادی، هدف قابل سنجش، اولویت و زمان اجرا. همین جدول هم مبنای بودجه آموزشی می‌شود و هم یک سال بعد، مبنای سنجش اینکه آموزش‌ها چه تغییری ایجاد کرده‌اند. مدیران ارشد هم این قالب را راحت‌تر از گزارش‌های طولانی می‌خوانند.
نیازسنجی آموزشی پل بین استراتژی سازمان و کلاس آموزشی است. در سه سطح سازمان، شغل و فرد داده جمع کنید، بپرسید آیا آموزش واقعاً راه‌حل است، نیازها را اولویت‌بندی کنید و برای هر آموزش هدف قابل سنجش بنویسید. اگر می‌خواهید تجربه نیازسنجی و طراحی آموزش را با مدیران آموزش دیگر سازمان‌ها به اشتراک بگذارید، باشگاه مدیران ایران فضای مناسبی برای این گفت‌وگوست.
معمولاً واحد آموزش یا منابع انسانی هدایت آن را بر عهده دارد، اما مدیران مستقیم و خود کارکنان باید فعالانه مشارکت کنند؛ بدون آن‌ها داده‌ها ناقص خواهد بود.
یک نیازسنجی جامع سالانه همراه با برنامه‌ریزی بودجه رایج است. همچنین هنگام تغییرات بزرگ مثل استقرار نرم‌افزار جدید یا ورود به بازار تازه، نیازسنجی موردی لازم است.
معمولاً نه. پرسشنامه بیشتر علایق را نشان می‌دهد. ترکیب آن با مصاحبه مدیران و داده‌های عملکردی تصویر دقیق‌تری از نیاز واقعی می‌دهد.
بپرسید اگر جان فرد در خطر بود، می‌توانست کار را درست انجام دهد؟ اگر پاسخ مثبت است، مشکل احتمالاً در انگیزه، ابزار یا فرایند است، نه دانش و مهارت.
آموزش پیشنهادی