چرخه دمینگ

بیان یک خاطره:

چرخه دمینگ

سال ۱۳۸۸ بود و شرکتی که من در آن زمان آنجا مشغول به کار بودم جهت انتقال تکنولوژی با یک شرکت ژاپنی معروف قرارداد منعقد کرده بود.
یادم هست در جلسه ای که مدیران ارشد و میانی شرکت ما با مدیران ارشد شرکت ژاپنی حضور داشتند یکی از مدیران ما سوال کرد: چگونه ما میتوانیم راندمان تولید را افزایش دهیم؟

در پاسخ آقای هایاشی ژاپنی ماژیک وایت برد را برداشت تا چرخه بهبود مستمر دمینگ که یکی از راههای افزایش راندمان است را توضیح دهد، که در این زمان مدیر سوال کننده با حالتی مایوس گفت این مطلبی را که میخواهید توضیح دهید ما کاملا بلدیم و به آن اشراف داریم من از شما پرسیدم راه افزایش راندمان خط ما چیه؟

ایشان (آقای هایاشی) در حالتی که ماژیک وایت برد در دست داشت سر برگرداند و گفت باور بفرمایید یکی از راههای افزایش راندمان در شرکت ما اجرای چرخه بهبود مستمره.

نکته آموزنده:
ما در سازمانهای خود ممکن است خیلی از مطالب مدیریتی و راهبردی را آموزش دهیم و همه مدیران کاملا به این موارد اشراف داشته باشند ولی تا زمانی که آنها را به اجرا در نیاورده ایم یعنی عملا هیچ کاری برای نیل به اهدافمان از طریق آموخته هایمان انجام نداده ایم.

محمدرضا رحمانی
کارشناس مهندسی مکانیک و کارشناس ارشد مدیریت اجرایی

مدیران ایران